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--- 독서:두려움없는_조직 [2024/01/04 17:27]
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 > 병원 업무를 매우 복잡하고 오류가 발생하기 쉬운 일이라고 설파한 것도 '업무를 바라보는 틀'을 새로 짠 것이나 다름없다. 좀 더 정확하게는 틀을 재구성했다고 볼 수 있다. 모라스의 목표는 의료 과실이 '개인의 무능 탓'이라는 기존의 틀을 바꾸는 것이었다. 이러한 틀을 바꿔야 의료진은 비로소 '시스템'에 관해 논의하게 되고, 심리적으로 한층 안전한 상태에서 각종 문제나 사고, 위험에 문제를 제기할 수 있을 터였다. p.86
+> "이번 주에도 각자의 담당 환자들에게 자신이 원하는 만큼 안전한 의료 서비스를 제공했습니까?"
+> 모라스가 던진 이 질문은 예의를 갖추고 있으면서도 구체적이다. '이번 주', '각자의 담당 환자들' 등의 표현이 그렇다. p.88
+> '비난 없는 보고'라는 새로운 정책을 도입했다. 의료진이 보고한 위험과 문제점에 대해 비밀을 보장하겠다는 약속이었다. p.88
+> '집중분석회우(FEA)'를 예로 들어보자. 이는 의료 과실이 발생할 때마다 각 분과의 담당자들이 모여 실패의 원인을 분석하는 회의이다. ... 이 회의 목표는 누가 옳은지를 가리는 것이 아니다. 기존의 시스템을 개선해 향후 비슷한 의료 과실을 방지하는 것이다. 이는 '생산적인 반응'의 좋은 예라고 할 수 있다. 이와 함께 미니애폴리스 아동병원에서는 크고 작은 과실을 보고할 때 비난받지 않는다. p.90
+> 심리적 안정감을 구축하는 세 가지 실천 방안 p.91
+{{:독서:심리적안정감구축방안.png|}}
+> "나는 실패를 부추기는 게 아닙니다. 실패를 통한 학습을 지지하는 것이죠." - 아스트로 텔러 p.92
+> "위혐 요소가 많은 대형 프로젝트에 구성원을 참여시키는 유일한 방법은 얼마든지 실패해도 좋은 환경을 먼저 구축하는 것이다. 발전 가능성이 전혀 없는 프로젝트에 몇 년씩 질질 끌며 돈을 퍼붓느니 그 실상을 정확히 파악하고 중단시킨 직원에게 그만큼 보상을 해주는 편이 낫다." p.94
+> 가능성이 없어 보이는 아이디어는 증거가 확실해지면 곧바로 싹을 자릅니다. 그래야 보너스를 받으니까요. p.95
+> "진짜 실패는 뭔가를 시도해보고 그것이 효과가 없다는 걸 알면서도 계속하는 것입니다." p.97
+> 조직의 리더는 실수를 발견한 상황 자체를 다행이라 여기며, 사소한 실수도 관찰력 있게 잡아낸 구성원을 력려하는 분위기를 형성해야 한다. p.99
+> 예방 가능한 실패는 규정된 절차를 지키지 않아 부정적인 결과를 초래하는 유형이다. p.99
+> 복합적 실패란 여러 가지 요소가 복합적으로 작용해 이전과는전혀 다른 방식의 피해를 야기하는 유형이다. p.99
+> 예방 가능한 실패나 복합적 실패는 결코 환영받지 못하는 실패의 유형으로 '좋은 실패'라고 볼 수 없다. p.100
+> 창조적 실패는 그 이름처럼 적극적으로 권장되어야 한다. 앞선 두 가지 실패 유형과 마찬가지로 이 역시 실패는 실패인지라 누구든 피하고 싶어 하긴 마찬가지다. 한 가지 차이가 있다면, 창조적 실패는 '새로우 돈전의 결과'라는 것이다. p.100
+> 좋은 실패도, 나쁜 실패도 늘 발생할 수 있으며 '어떤 실패를 했느냐'가 아니라 '실패에서 어떤 교훈을 얻었느냐'를 늘 주시해야 한다. p.100
+> 리더 신규 프레임 : 방향을 설정함, 직원의 의견을 수렴해 전략을 수립하고 개선함, 지속적인 학습 환경을 조성해 목표를 성취함
+> 직원 신규 프레임 : 중요한 지식과 통찰력으로 회사에 기여함 p.103
+> 여기서 핵심은 명령하지 않고 그저 안전하고 신속하게 행동할 수 있도록 '도왔다'는 것이다. p.112
+> 시시각각 변하는 상황일수록, 창의력과 혁신이 요구되는 조직일수록 리더는 더 높은 곳에 닿아 있는 목표에 도달하기 위해 때론 자세를 낮춰야 한다. 또한 매사에 주의깊고 솔직한 태도로 ᅟ임해야 한다. 그리고 이를 끊임없이 반복해서 행할 때 비로소 결실을 맺을 수 있다. p.114
+> 한 차원 높은 목표로 동기를 부여하라 : 업무의 목적을 강조하는 것은 심리적 안정감의 토대를 구축할 때 필요한 또 하나의 핵심 요소다. p.115
+> 리더의 임무는 직원들에게 업무의 목적을 상기시켜 동기를 부여하고, 나아가 그들의 업무가 지역사회에 의미 있는 일로 발전되도록 돕는 일이다. 이 과정에서 리더는 스스로에게 질문을 던져야 한다.
+> '나는 직월들에게 얼마나 자주, 그리고 분명하게 업무의 목적을 강조하고 있는가?' p.116
+> 리더가 마치 모든 정답을 안다는 듯이 군림하는 분위기에서는 그 누구도 문제를 제기할 수 없다. 반면 겸손과 호기심을 바탕으로 무엇이든 배우려는 리더와 함께라면 구성원은 자연스럽게 안정감을 느끼고 더 많은 아이디어를 제시하게 된다.
+> 리더는 자신의 겸손을 직원들에게 베푸는 '혜택'으로 여겨서는 안 된다. 오히려 겸손은 회사의 생존을 좌우하는 리더의 지극히 현실적인 태도이자 필수적인 마음가짐이다. p.118
+> 한 가지 주의할 점은 '자신감'과 '겸손'이 서로 반대되는 말은 아니라는 것이다. 지식과 역량이 충분한 리더라면 가식적인 겸손을 보여주는 것보다 오히려 자신 있는 모습을 드러내는 게 훨씬 효과적이다. 겸손은 단순히 자기 능력을 뽐내지 않는다는 개념이 아니다. 내가 모든 답을 알고 있지는 않으며, 내 말이 곧 정답이 아닐 수도 있다는 사실을 인정하는 태도다. p.119
+> 자기의 실수와 약점을 솔직하게 인정하는 태도 역시 상황적 겸손에 포함된다. p.119
+> "리더가 모르는 점을 솔직하게 인정하면 직원들은 오히려 자신감을 얻는다"라고 강조했다. 실제로 제록스의 직원들은 리더에게 자신이 알고 있는 바를 차근차근 설명해주는 과정에서 의견을 스스럼없이 제기할 수 있었고, 이는 추락하는 제록스의 날개가 되어 회사를 위기에서 구해내는 발판이 되었다. p.119
+> "제가 뭔가를 놓친 것 같군요. 앞으로도 언질을 주시면 고맙겠어요."
+> 포용적인 리더는 적극적으로 질문하는 태도와 더불어 상황적 겸손을 겸비한 인물이다. ... '가까이 다가갈 수 있는 대상인가?", '자신에게서 오류가 발생할 가능성을 인정하는가?', '다른 직원들의 의견을 적극적으로 수렴하는가?' p.121
+> 질문의 기본은 상대방의 대답에 진정으로 의미를 부여하는 것이다. ... 특히 큰 성취를 이뤄낸 사람들은 '소박한 실재론(Naive Realism)'이라는 인지적 편견에 빠져 있다. 내 생각이 곧 다수의 상식이라는 착각이다. p.122
+> '정답을 모른다'는 태도로 물어야 한다. 긍정이든 부정이든 상대방의 대답에 제한을 두지 말아야 한다. p.123
+> 효과적인 줄문의 열가지 특징. p.124
+>> 질문받는 사람의 호기심을 자극한다.
+>> 깊이 있는 대화를 유도한다.
+>> 생각하게 만드는 힘이 있다.
+>> 여러 가지 가정을 수면 위로 끌어올린다.
+>> 창의성과 가능성을 촉진한다.
+>> 앞으로 나아갈 힘을 생성한다.
+>> 질문 자체에 집중하게 만든다.
+>> 동료들과 함께 의견을 나누도록 한다.
+>> 깊은 여운을 남긴다.
+>> 더 많은 질문을 유발한다.
+> '우리가 놓친 건 없을까요?'
+> '다른 방법도 있지 않을까요?'
+> '누구 다른 생각을 가진 분 없나요?'
+> '이떻게 그런 생각을 하게 되었죠?'
+> '사례를 들어줄 수 있나요?'
+> 좋은 질문은 상대방에게 '당신의 목소리가 충분히 중요하게 수용되고 있습니다'라는 신호를 보낸다. p.125
+> '반대 의견 없으신가요?' 그럼 처음에는 누군가 나서서 이렇게 대답합니다. '모두 동의합니다!' 그럼 저는 다시 말하죠, '여러분 제 말에 집중하지 않으셨군요. 모두가 찬성하는 의견은 있을 수 없습니다. 반드시 다른 생각을 하는 사람이 나오기 마련입니다. 모두 처음으로 돌아가 제 의견과 반대되는 입장에서 한 번 생각해보세요'라고 말이죠" p.126
+> 리더가 목소리를 낸 구성원에게 감사의 마음을 전하는 것은 심리적 안정감을 높이기 위한 최선의 방법이다. ... 우선은 옳고 그럼을 떠나 용기를 내준 상황 그 자체에 고마움을 표현해야 한다. 리더가 줄 수 있는 최소한의 보상 p.128
+> "결과가 어떻든 노력에 대해 먼저 충분히 칭찬하라" p.128
+> 결과를 떠나 과정에 대해 생산적으로 반응해주는 태도가 무척 중요하다. p.130
+> 실패를 받아들이는 관전 전환하기 p.131
+>> 실패의 개념 : 도전하는 과정에서 생기는 당연한 결과
+>> 효과적인 결과에 대한 생각 : 능력 있는 직원은 실패를 통해 배우고 학습하며 동료와 공유함
+>> 목표 : 실패를 통해 학습을 증진하는 것
+>> 프레임 구성의 결과 : 공개 토론, 발 빠른 학습과 지속적 혁신
+> 행사에 참석한 사람 모두가 실패를 뒤돌아보며 똑같은 실패를 반복할 위험을 줄일 수 있다. 아무리 그 실패가 창조적이었다고 해도 같은 실패가 반복되다 보면 더는 창조적일 수 없기 때문이다. p.133
+> 당사자가 비난받아 마땅한 행동을 하거나 규정된 절차를 위반해서 벌어진 사고, 같은 실수가 되풀이되는 행동 등은 반드시 강력한 조치를 취해 막아야 한다. 때에 따라서는 벌금이나 해고까지도 고려해봐야 한다. p.134
+> 한 가지 분명한 점은 '회사에 반대되는 의견은 절대 용인할 수 없다'거나 '단 한 번이라도 규칙을 어기면 당장 해고'라는 식의 위협적인 메시지는 전혀 생산적이지 않다는 것이다. p.137
+> "이미 행동한 것에 대한 후회는 시간이 가면 조금씩 줄어든다. 그러나 행동하지 못한 것에 대한 후회는 시간이 갈수록 커질 뿐이다" - 시드니 해리스 p.138
+> 심리적 안정감이란 자신의 생각을 가감 없이 자유롭게 표현하고 솔직한 피드백을 주고받으면서 생산적인 결과를 이끌어내는 분위기다. 어느 직장에서나 불가피하게 발생하는 의견 충돌에 구성원 개개인이 심리적으로 타격을 받지 않는 상태를 뜻하기도 한다. p.139
+> 심리적 안정감은 친절함이나 상냥함과는 거리가 멀다. 비슷한 맥락으로 편안함이나 안락함을 뜻하지도 않는다. 오히려 듣기에는 조금 거칠고 쓴 말일지라도 생산적인 갈등을 통해 서로의 입장을 이해하고 학습하는 여건이라고 볼 수 있다. p.139
+> 내향적인 사람도 심리적으로 안정된 조직에서라면 자기 생각을 자유롭게 표현했다(물론 그 반대의 경우, 즉 외향적인 사람도 두려움이 만연한 조직에서는 꿀 먹은 벙어리가 됐다). p.140
+> 심리적 안정감은 '직장에서 마냥 편하게 있어도 된다'는 의미가 아니다. p.142
+> 심리적 안정감과 업무 수행 기준이 모두 높으면 '학습을 통해 성과를 만드는 조직'으로 발전할 수 있다. p.144
+> '좋은 게 좋은 것'이라는 잘못된 문화
+> 참사(후쿠시마 원전 사고)의 근본적인 원인은 일본 문화에 뿌리 깊이 박힌 관습에 있다. 이는 곧 무조건적인 복종 문화와 권위에 대항하지 않는 태도, 일률적인 프로그램만 고수하려는 방식, 그리고 집단주의와 편협성에서 기인한다. p.151
+> 불법 행위를 저지르지 않고는 도저히 달성할 수 없는 목표가 문제의 핵심이었다. 웰스파고의 직원들은 반대가 용납되지 않는 환경에서 근무했고, 경영진은 그런 그들에게 오직 하나의 메시지만 주입했다. '팔아라, 못 팔면 해고다!' p.158
+> 두려움 없는 조직에서라면 '카이젠kaizen', 즉 경영 방식을 끊임없이 개선하는 과정이 적극적으로 이루어진다. p.166
+> "학습의 가장 큰 장애물은 이미 다 알고 있다는 생각이다." - 존 맥스웰 p.177
+> '과연 나는 승리를 위한 자세를 취하고 있는가?' 실패만 피하자는 각오로 업무와 마주한다면 실제로 실패만은 피할 수 있을지도 모른다. 반면 성장하고 혁신하며 좀 더 깊이 있는 만족감을 얻기는 힘들다. p.178
+> 리더십은 비단 조직의 최상층만이 가져야 할 덕목이 아니다. 능동적으로 일하려는 모든 직위의 구성원이 갖춰야 할 필수 요소다. 리더십의 핵심은 혼자서는 성취할 수 없는 목표를 서로의 노력으로 함께 이뤄가는 데 있다. 구성원 개개인이 자신의 역량과 기술을 바탕으로 업무에 최대한 매진하도록 돕는 일이다. 침묵을 지키는 대신 솔직하게 표현하고, 두려움을 갖는 대신 적극적으로 참여하게 하는 것, 이 책이 전하는 바는 오늘날 모든 조직의 구성원에게 강력한 무기가 되어줄 것이다. p.179
+> 끊임없이 문제를 제기하면 역풍의 기세만큼은 확실히 사그라진다. p.180
+> 심리적 안정감을 구축하는 일은 크고 작은 방향 수정을 거쳐 끊임없이 앞으로 나아가는 과정이다. p.181
+> 픽사의 공동창업자 에드윈 캣멀은 성공의 열쇠로 '솔직함'을 꼽았다. 그가 말하는 솔직함이란 '숨김없이 터놓고 이야기하는 문화'를 가리킨다. 이는 곧 심리적 안정감과 같은 말이다. p.184
+> 보레인트러스트는 일종의 의견 교환 과정이다. 몇몇이 그룹을 지어 한두 달에 한 번씩 정기적으로 만나 함께 점심을 먹고 제작중인 영화를 관람한다. 그러고는 해당 영화감독에게 영화의 감상평을 솔직하게 들려준다. p.184
+> 브레인트러스트에는 몇 가지 규칙이 있다. 첫째, 평가 내용은 반드시 건설적이어야 한다. 더불어 그 대상은 제작진이 아닌 영화로 한정해야 한다. 마찬가지로 제작진도 방어적인 자세를 취하거나 이를 개인에 대한 지적으로 받아들여서는 안 된다. 진실을 마주할 용기가 있어야 한다. 둘째, 브레인트러스트에서 나온 의견은 단지 제안일 뿐 확실한 처방이 아니다. 윗선의 지시도, 반드시 지켜야 할 의무도 아니다. 영화의 최종 책임은 감독에게 있으며 제안된 내용을 수용할지 결정할 권한도 감독에게 있다. 셋째, 평가는 흠을 들춰내는 과정이 아니다. 영화에 대한 공감을 바탕으로 해야 한다. 이 과정에서 감독의 비전과 목표를 인정하고 격려해주는 말이 감독 스스로가 인원을 모집해 브레인트러스트를 운영하는 원동력이 된다.
+>> "브레인트러스트는 기본적으로 호의적입니다. 도움을 주기 위한 과정이죠. 여기에는 그 어떤 이기적인 의도도 포함돼 있지 않습니다" p.185
+> "실패할 자유가 없으면 사람들은 새로운 도전 없이 기존에 성공을 보장했던 안전한 방식만 되풀이합니다. 결국 아무런 혁신도 없이 과거의 것을 그대로 모방한 결과물이 나올 수밖에 없어요." p.187
+> "매사에 신경질적인 리더가 겁을 줘 진실을 터놓기 힘들었다"라는 고백이 이어졌다. p.190
+> 나사가 성공적으로 변화한 요인에 대해 로저스는 '활발한 의사소통'과 '경청하는 문화'를 꼽았다. 구성원이 침묵하지 않기 위해선 이 두 가지가 전제돼야 한다는 것이다. p.198
+> 사공이 많아지면 훌륭한 개인의 의견이 묻혀버리는 건 아닐지, 조직 자체가 전반적으로 해이해지는 건 아닐지 걱정하곤 한다. 이 모든 의문에 대한 나의 대답은 '걱정 붙들어 매라'이다. 문제는 심리적 안정감이 높은 것보다 이를 통제할 규율이 없다는 데 있다. p.210
+> 상호 간의 두려움이 업무에 도움이 되는 경우도 있기 때문이다. 마감 기한을 놓치거나, 고객을 실망시키고, 경쟁사보다 역량이 뒤처지는 것은 당연히 경계해야 한다. 또한 조직의 수장이나 주변 동료의 언행이 적절치 않은 상황, 위험을 초래하는 침묵의 상태도 두려움을 이용해야 마땅하다. 적시에 문제를 제기하지 못한 결과는 자칫 엄청난 참사로 이어질 수 있기 때문이다. p.210
+> 조직 전체의 심리적 안정감을 낮추기보다는 부적절한 발언에 따른 부정적인 효과를 공유하면서 이를 함께 극복해가는 방법을 써야 한다. 심리적 안정감은 결코 만병통치약이 아니다. ... 심리적 안정감은 기업의 성공 요인(구성원의 역량, 진실성, 생각의 다양성 등)이 좀 더 효과적으로 발현되도록 돕는 매개체다. p.211
+> 참석자가 모두 자신의 주장을 펼치면 자칫 회의 진행이 더뎌질 수 있다는 점을 걱정했다. 그런데 이는 '심리적 안정감'과 '효과적이지 못한 절차'를 혼동한 결과다. 효과적인 조직 운영을 위해서는 적절한 규칙이 필요하다. p.212
+> 회의가 늘어지는 이유는 간접적인 화법과 은근한 비판, 사적인 빈정거림이 오갔기 때문이었는데, 그 결과로 및 시간이면 결정날 사안이 몇 달씩 지연되곤 했다. p.212
+> 심리적 안정감이 높을수록 좋다는 것이 곧 투명할수록 좋다는 의미는 아니다. 어떤 상황이냐에 따라 요구되는 투명성의 정도가 다르기 때문이다. p.213
+> 구성원 개개인도 심리적 안정감을 구축하는 과정에 얼마든지 일조할 수 있다. 좋은 질문을 하는 것도 그중 하나다. p.214
+> 질문하는 행위 자체가 '당신의 의견을 듣고 싶다'는 의미로 전해지기 때문이다. 즉, 질문을 통해 다른 사람이 자기 생각과 의견을 말할 수 있는 안전지대를 제공해야 한다. ...
+> 경청하는 자세는 곧 존중하는 마음을 표현하고 상대방의 존재가 온전히 환영받고 있다는 걸 나타낸다. ...
+> 자신의 생각과 의견을 표현해준 그 노력만큼은 가치를 인정해줘야 한다.
+> 이에 더해 내가 지시한 업무의 문제점을 공유하는 것도 질문만큼이나 효과적이다. p.215

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