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--- 독서:두려움없는_조직 [2024/01/05 08:19]
kwon37xi
+++ 독서:두려움없는_조직 [2024/01/05 08:44]
kwon37xi
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 > 심리적 안정감과 업무 수행 기준이 모두 높으면 '학습을 통해 성과를 만드는 조직'으로 발전할 수 있다. p.144
+> '좋은 게 좋은 것'이라는 잘못된 문화
+> 참사(후쿠시마 원전 사고)의 근본적인 원인은 일본 문화에 뿌리 깊이 박힌 관습에 있다. 이는 곧 무조건적인 복종 문화와 권위에 대항하지 않는 태도, 일률적인 프로그램만 고수하려는 방식, 그리고 집단주의와 편협성에서 기인한다. p.151
+> 불법 행위를 저지르지 않고는 도저히 달성할 수 없는 목표가 문제의 핵심이었다. 웰스파고의 직원들은 반대가 용납되지 않는 환경에서 근무했고, 경영진은 그런 그들에게 오직 하나의 메시지만 주입했다. '팔아라, 못 팔면 해고다!' p.158
+> 두려움 없는 조직에서라면 '카이젠kaizen', 즉 경영 방식을 끊임없이 개선하는 과정이 적극적으로 이루어진다. p.166
+> "학습의 가장 큰 장애물은 이미 다 알고 있다는 생각이다." - 존 맥스웰 p.177
+> '과연 나는 승리를 위한 자세를 취하고 있는가?' 실패만 피하자는 각오로 업무와 마주한다면 실제로 실패만은 피할 수 있을지도 모른다. 반면 성장하고 혁신하며 좀 더 깊이 있는 만족감을 얻기는 힘들다. p.178
+> 리더십은 비단 조직의 최상층만이 가져야 할 덕목이 아니다. 능동적으로 일하려는 모든 직위의 구성원이 갖춰야 할 필수 요소다. 리더십의 핵심은 혼자서는 성취할 수 없는 목표를 서로의 노력으로 함께 이뤄가는 데 있다. 구성원 개개인이 자신의 역량과 기술을 바탕으로 업무에 최대한 매진하도록 돕는 일이다. 침묵을 지키는 대신 솔직하게 표현하고, 두려움을 갖는 대신 적극적으로 참여하게 하는 것, 이 책이 전하는 바는 오늘날 모든 조직의 구성원에게 강력한 무기가 되어줄 것이다. p.179
+> 끊임없이 문제를 제기하면 역풍의 기세만큼은 확실히 사그라진다. p.180
+> 심리적 안정감을 구축하는 일은 크고 작은 방향 수정을 거쳐 끊임없이 앞으로 나아가는 과정이다. p.181
+> 픽사의 공동창업자 에드윈 캣멀은 성공의 열쇠로 '솔직함'을 꼽았다. 그가 말하는 솔직함이란 '숨김없이 터놓고 이야기하는 문화'를 가리킨다. 이는 곧 심리적 안정감과 같은 말이다. p.184
+> 보레인트러스트는 일종의 의견 교환 과정이다. 몇몇이 그룹을 지어 한두 달에 한 번씩 정기적으로 만나 함께 점심을 먹고 제작중인 영화를 관람한다. 그러고는 해당 영화감독에게 영화의 감상평을 솔직하게 들려준다. p.184
+> 브레인트러스트에는 몇 가지 규칙이 있다. 첫째, 평가 내용은 반드시 건설적이어야 한다. 더불어 그 대상은 제작진이 아닌 영화로 한정해야 한다. 마찬가지로 제작진도 방어적인 자세를 취하거나 이를 개인에 대한 지적으로 받아들여서는 안 된다. 진실을 마주할 용기가 있어야 한다. 둘째, 브레인트러스트에서 나온 의견은 단지 제안일 뿐 확실한 처방이 아니다. 윗선의 지시도, 반드시 지켜야 할 의무도 아니다. 영화의 최종 책임은 감독에게 있으며 제안된 내용을 수용할지 결정할 권한도 감독에게 있다. 셋째, 평가는 흠을 들춰내는 과정이 아니다. 영화에 대한 공감을 바탕으로 해야 한다. 이 과정에서 감독의 비전과 목표를 인정하고 격려해주는 말이 감독 스스로가 인원을 모집해 브레인트러스트를 운영하는 원동력이 된다.
+>> "브레인트러스트는 기본적으로 호의적입니다. 도움을 주기 위한 과정이죠. 여기에는 그 어떤 이기적인 의도도 포함돼 있지 않습니다" p.185
+> "실패할 자유가 없으면 사람들은 새로운 도전 없이 기존에 성공을 보장했던 안전한 방식만 되풀이합니다. 결국 아무런 혁신도 없이 과거의 것을 그대로 모방한 결과물이 나올 수밖에 없어요." p.187
+> "매사에 신경질적인 리더가 겁을 줘 진실을 터놓기 힘들었다"라는 고백이 이어졌다. p.190
+> 나사가 성공적으로 변화한 요인에 대해 로저스는 '활발한 의사소통'과 '경청하는 문화'를 꼽았다. 구성원이 침묵하지 않기 위해선 이 두 가지가 전제돼야 한다는 것이다. p.198
+> 사공이 많아지면 훌륭한 개인의 의견이 묻혀버리는 건 아닐지, 조직 자체가 전반적으로 해이해지는 건 아닐지 걱정하곤 한다. 이 모든 의문에 대한 나의 대답은 '걱정 붙들어 매라'이다. 문제는 심리적 안정감이 높은 것보다 이를 통제할 규율이 없다는 데 있다. p.210
+> 상호 간의 두려움이 업무에 도움이 되는 경우도 있기 때문이다. 마감 기한을 놓치거나, 고객을 실망시키고, 경쟁사보다 역량이 뒤처지는 것은 당연히 경계해야 한다. 또한 조직의 수장이나 주변 동료의 언행이 적절치 않은 상황, 위험을 초래하는 침묵의 상태도 두려움을 이용해야 마땅하다. 적시에 문제를 제기하지 못한 결과는 자칫 엄청난 참사로 이어질 수 있기 때문이다. p.210
+> 조직 전체의 심리적 안정감을 낮추기보다는 부적절한 발언에 따른 부정적인 효과를 공유하면서 이를 함께 극복해가는 방법을 써야 한다. 심리적 안정감은 결코 만병통치약이 아니다. ... 심리적 안정감은 기업의 성공 요인(구성원의 역량, 진실성, 생각의 다양성 등)이 좀 더 효과적으로 발현되도록 돕는 매개체다. p.211
+> 참석자가 모두 자신의 주장을 펼치면 자칫 회의 진행이 더뎌질 수 있다는 점을 걱정했다. 그런데 이는 '심리적 안정감'과 '효과적이지 못한 절차'를 혼동한 결과다. 효과적인 조직 운영을 위해서는 적절한 규칙이 필요하다. p.212
+> 회의가 늘어지는 이유는 간접적인 화법과 은근한 비판, 사적인 빈정거림이 오갔기 때문이었는데, 그 결과로 및 시간이면 결정날 사안이 몇 달씩 지연되곤 했다. p.212
+> 심리적 안정감이 높을수록 좋다는 것이 곧 투명할수록 좋다는 의미는 아니다. 어떤 상황이냐에 따라 요구되는 투명성의 정도가 다르기 때문이다. p.213
+> 구성원 개개인도 심리적 안정감을 구축하는 과정에 얼마든지 일조할 수 있다. 좋은 질문을 하는 것도 그중 하나다. p.214
+> 질문하는 행위 자체가 '당신의 의견을 듣고 싶다'는 의미로 전해지기 때문이다. 즉, 질문을 통해 다른 사람이 자기 생각과 의견을 말할 수 있는 안전지대를 제공해야 한다. ...
+> 경청하는 자세는 곧 존중하는 마음을 표현하고 상대방의 존재가 온전히 환영받고 있다는 걸 나타낸다. ...
+> 자신의 생각과 의견을 표현해준 그 노력만큼은 가치를 인정해줘야 한다.
+> 이에 더해 내가 지시한 업무의 문제점을 공유하는 것도 질문만큼이나 효과적이다. p.215

권남

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