차이

문서의 선택한 두 판 사이의 차이를 보여줍니다.

--- 독서:두려움없는_조직 [2024/01/04 17:56]
kwon37xi
+++ 독서:두려움없는_조직 [2024/01/05 09:06] (현재)
kwon37xi
@@ 줄 96: / 줄 96: @@
 > 리더의 임무는 직원들에게 업무의 목적을 상기시켜 동기를 부여하고, 나아가 그들의 업무가 지역사회에 의미 있는 일로 발전되도록 돕는 일이다. 이 과정에서 리더는 스스로에게 질문을 던져야 한다.
 > '나는 직월들에게 얼마나 자주, 그리고 분명하게 업무의 목적을 강조하고 있는가?' p.116
+> 리더가 마치 모든 정답을 안다는 듯이 군림하는 분위기에서는 그 누구도 문제를 제기할 수 없다. 반면 겸손과 호기심을 바탕으로 무엇이든 배우려는 리더와 함께라면 구성원은 자연스럽게 안정감을 느끼고 더 많은 아이디어를 제시하게 된다.
+> 리더는 자신의 겸손을 직원들에게 베푸는 '혜택'으로 여겨서는 안 된다. 오히려 겸손은 회사의 생존을 좌우하는 리더의 지극히 현실적인 태도이자 필수적인 마음가짐이다. p.118
+> 한 가지 주의할 점은 '자신감'과 '겸손'이 서로 반대되는 말은 아니라는 것이다. 지식과 역량이 충분한 리더라면 가식적인 겸손을 보여주는 것보다 오히려 자신 있는 모습을 드러내는 게 훨씬 효과적이다. 겸손은 단순히 자기 능력을 뽐내지 않는다는 개념이 아니다. 내가 모든 답을 알고 있지는 않으며, 내 말이 곧 정답이 아닐 수도 있다는 사실을 인정하는 태도다. p.119
+> 자기의 실수와 약점을 솔직하게 인정하는 태도 역시 상황적 겸손에 포함된다. p.119
+> "리더가 모르는 점을 솔직하게 인정하면 직원들은 오히려 자신감을 얻는다"라고 강조했다. 실제로 제록스의 직원들은 리더에게 자신이 알고 있는 바를 차근차근 설명해주는 과정에서 의견을 스스럼없이 제기할 수 있었고, 이는 추락하는 제록스의 날개가 되어 회사를 위기에서 구해내는 발판이 되었다. p.119
+> "제가 뭔가를 놓친 것 같군요. 앞으로도 언질을 주시면 고맙겠어요."
+> 포용적인 리더는 적극적으로 질문하는 태도와 더불어 상황적 겸손을 겸비한 인물이다. ... '가까이 다가갈 수 있는 대상인가?", '자신에게서 오류가 발생할 가능성을 인정하는가?', '다른 직원들의 의견을 적극적으로 수렴하는가?' p.121
+> 질문의 기본은 상대방의 대답에 진정으로 의미를 부여하는 것이다. ... 특히 큰 성취를 이뤄낸 사람들은 '소박한 실재론(Naive Realism)'이라는 인지적 편견에 빠져 있다. 내 생각이 곧 다수의 상식이라는 착각이다. p.122
+> '정답을 모른다'는 태도로 물어야 한다. 긍정이든 부정이든 상대방의 대답에 제한을 두지 말아야 한다. p.123
+> 효과적인 줄문의 열가지 특징. p.124
+>> 질문받는 사람의 호기심을 자극한다.
+>> 깊이 있는 대화를 유도한다.
+>> 생각하게 만드는 힘이 있다.
+>> 여러 가지 가정을 수면 위로 끌어올린다.
+>> 창의성과 가능성을 촉진한다.
+>> 앞으로 나아갈 힘을 생성한다.
+>> 질문 자체에 집중하게 만든다.
+>> 동료들과 함께 의견을 나누도록 한다.
+>> 깊은 여운을 남긴다.
+>> 더 많은 질문을 유발한다.
+> '우리가 놓친 건 없을까요?'
+> '다른 방법도 있지 않을까요?'
+> '누구 다른 생각을 가진 분 없나요?'
+> '이떻게 그런 생각을 하게 되었죠?'
+> '사례를 들어줄 수 있나요?'
+> 좋은 질문은 상대방에게 '당신의 목소리가 충분히 중요하게 수용되고 있습니다'라는 신호를 보낸다. p.125
+> '반대 의견 없으신가요?' 그럼 처음에는 누군가 나서서 이렇게 대답합니다. '모두 동의합니다!' 그럼 저는 다시 말하죠, '여러분 제 말에 집중하지 않으셨군요. 모두가 찬성하는 의견은 있을 수 없습니다. 반드시 다른 생각을 하는 사람이 나오기 마련입니다. 모두 처음으로 돌아가 제 의견과 반대되는 입장에서 한 번 생각해보세요'라고 말이죠" p.126
+> 리더가 목소리를 낸 구성원에게 감사의 마음을 전하는 것은 심리적 안정감을 높이기 위한 최선의 방법이다. ... 우선은 옳고 그럼을 떠나 용기를 내준 상황 그 자체에 고마움을 표현해야 한다. 리더가 줄 수 있는 최소한의 보상 p.128
+> "결과가 어떻든 노력에 대해 먼저 충분히 칭찬하라" p.128
+> 결과를 떠나 과정에 대해 생산적으로 반응해주는 태도가 무척 중요하다. p.130
+> 실패를 받아들이는 관전 전환하기 p.131
+>> 실패의 개념 : 도전하는 과정에서 생기는 당연한 결과
+>> 효과적인 결과에 대한 생각 : 능력 있는 직원은 실패를 통해 배우고 학습하며 동료와 공유함
+>> 목표 : 실패를 통해 학습을 증진하는 것
+>> 프레임 구성의 결과 : 공개 토론, 발 빠른 학습과 지속적 혁신
+> 행사에 참석한 사람 모두가 실패를 뒤돌아보며 똑같은 실패를 반복할 위험을 줄일 수 있다. 아무리 그 실패가 창조적이었다고 해도 같은 실패가 반복되다 보면 더는 창조적일 수 없기 때문이다. p.133
+> 당사자가 비난받아 마땅한 행동을 하거나 규정된 절차를 위반해서 벌어진 사고, 같은 실수가 되풀이되는 행동 등은 반드시 강력한 조치를 취해 막아야 한다. 때에 따라서는 벌금이나 해고까지도 고려해봐야 한다. p.134
+> 한 가지 분명한 점은 '회사에 반대되는 의견은 절대 용인할 수 없다'거나 '단 한 번이라도 규칙을 어기면 당장 해고'라는 식의 위협적인 메시지는 전혀 생산적이지 않다는 것이다. p.137
+> "이미 행동한 것에 대한 후회는 시간이 가면 조금씩 줄어든다. 그러나 행동하지 못한 것에 대한 후회는 시간이 갈수록 커질 뿐이다" - 시드니 해리스 p.138
+> 심리적 안정감이란 자신의 생각을 가감 없이 자유롭게 표현하고 솔직한 피드백을 주고받으면서 생산적인 결과를 이끌어내는 분위기다. 어느 직장에서나 불가피하게 발생하는 의견 충돌에 구성원 개개인이 심리적으로 타격을 받지 않는 상태를 뜻하기도 한다. p.139
+> 심리적 안정감은 친절함이나 상냥함과는 거리가 멀다. 비슷한 맥락으로 편안함이나 안락함을 뜻하지도 않는다. 오히려 듣기에는 조금 거칠고 쓴 말일지라도 생산적인 갈등을 통해 서로의 입장을 이해하고 학습하는 여건이라고 볼 수 있다. p.139
+> 내향적인 사람도 심리적으로 안정된 조직에서라면 자기 생각을 자유롭게 표현했다(물론 그 반대의 경우, 즉 외향적인 사람도 두려움이 만연한 조직에서는 꿀 먹은 벙어리가 됐다). p.140
+> 심리적 안정감은 '직장에서 마냥 편하게 있어도 된다'는 의미가 아니다. p.142
+> 심리적 안정감과 업무 수행 기준이 모두 높으면 '학습을 통해 성과를 만드는 조직'으로 발전할 수 있다. p.144
+> '좋은 게 좋은 것'이라는 잘못된 문화
+> 참사(후쿠시마 원전 사고)의 근본적인 원인은 일본 문화에 뿌리 깊이 박힌 관습에 있다. 이는 곧 무조건적인 복종 문화와 권위에 대항하지 않는 태도, 일률적인 프로그램만 고수하려는 방식, 그리고 집단주의와 편협성에서 기인한다. p.151
+> 불법 행위를 저지르지 않고는 도저히 달성할 수 없는 목표가 문제의 핵심이었다. 웰스파고의 직원들은 반대가 용납되지 않는 환경에서 근무했고, 경영진은 그런 그들에게 오직 하나의 메시지만 주입했다. '팔아라, 못 팔면 해고다!' p.158
+> 두려움 없는 조직에서라면 '카이젠kaizen', 즉 경영 방식을 끊임없이 개선하는 과정이 적극적으로 이루어진다. p.166
+> "학습의 가장 큰 장애물은 이미 다 알고 있다는 생각이다." - 존 맥스웰 p.177
+> '과연 나는 승리를 위한 자세를 취하고 있는가?' 실패만 피하자는 각오로 업무와 마주한다면 실제로 실패만은 피할 수 있을지도 모른다. 반면 성장하고 혁신하며 좀 더 깊이 있는 만족감을 얻기는 힘들다. p.178
+> 리더십은 비단 조직의 최상층만이 가져야 할 덕목이 아니다. 능동적으로 일하려는 모든 직위의 구성원이 갖춰야 할 필수 요소다. 리더십의 핵심은 혼자서는 성취할 수 없는 목표를 서로의 노력으로 함께 이뤄가는 데 있다. 구성원 개개인이 자신의 역량과 기술을 바탕으로 업무에 최대한 매진하도록 돕는 일이다. 침묵을 지키는 대신 솔직하게 표현하고, 두려움을 갖는 대신 적극적으로 참여하게 하는 것, 이 책이 전하는 바는 오늘날 모든 조직의 구성원에게 강력한 무기가 되어줄 것이다. p.179
+> 끊임없이 문제를 제기하면 역풍의 기세만큼은 확실히 사그라진다. p.180
+> 심리적 안정감을 구축하는 일은 크고 작은 방향 수정을 거쳐 끊임없이 앞으로 나아가는 과정이다. p.181
+> 픽사의 공동창업자 에드윈 캣멀은 성공의 열쇠로 '솔직함'을 꼽았다. 그가 말하는 솔직함이란 '숨김없이 터놓고 이야기하는 문화'를 가리킨다. 이는 곧 심리적 안정감과 같은 말이다. p.184
+> 보레인트러스트는 일종의 의견 교환 과정이다. 몇몇이 그룹을 지어 한두 달에 한 번씩 정기적으로 만나 함께 점심을 먹고 제작중인 영화를 관람한다. 그러고는 해당 영화감독에게 영화의 감상평을 솔직하게 들려준다. p.184
+> 브레인트러스트에는 몇 가지 규칙이 있다. 첫째, 평가 내용은 반드시 건설적이어야 한다. 더불어 그 대상은 제작진이 아닌 영화로 한정해야 한다. 마찬가지로 제작진도 방어적인 자세를 취하거나 이를 개인에 대한 지적으로 받아들여서는 안 된다. 진실을 마주할 용기가 있어야 한다. 둘째, 브레인트러스트에서 나온 의견은 단지 제안일 뿐 확실한 처방이 아니다. 윗선의 지시도, 반드시 지켜야 할 의무도 아니다. 영화의 최종 책임은 감독에게 있으며 제안된 내용을 수용할지 결정할 권한도 감독에게 있다. 셋째, 평가는 흠을 들춰내는 과정이 아니다. 영화에 대한 공감을 바탕으로 해야 한다. 이 과정에서 감독의 비전과 목표를 인정하고 격려해주는 말이 감독 스스로가 인원을 모집해 브레인트러스트를 운영하는 원동력이 된다.
+>> "브레인트러스트는 기본적으로 호의적입니다. 도움을 주기 위한 과정이죠. 여기에는 그 어떤 이기적인 의도도 포함돼 있지 않습니다" p.185
+> "실패할 자유가 없으면 사람들은 새로운 도전 없이 기존에 성공을 보장했던 안전한 방식만 되풀이합니다. 결국 아무런 혁신도 없이 과거의 것을 그대로 모방한 결과물이 나올 수밖에 없어요." p.187
+> "매사에 신경질적인 리더가 겁을 줘 진실을 터놓기 힘들었다"라는 고백이 이어졌다. p.190
+> 나사가 성공적으로 변화한 요인에 대해 로저스는 '활발한 의사소통'과 '경청하는 문화'를 꼽았다. 구성원이 침묵하지 않기 위해선 이 두 가지가 전제돼야 한다는 것이다. p.198
+> 사공이 많아지면 훌륭한 개인의 의견이 묻혀버리는 건 아닐지, 조직 자체가 전반적으로 해이해지는 건 아닐지 걱정하곤 한다. 이 모든 의문에 대한 나의 대답은 '걱정 붙들어 매라'이다. 문제는 심리적 안정감이 높은 것보다 이를 통제할 규율이 없다는 데 있다. p.210
+> 상호 간의 두려움이 업무에 도움이 되는 경우도 있기 때문이다. 마감 기한을 놓치거나, 고객을 실망시키고, 경쟁사보다 역량이 뒤처지는 것은 당연히 경계해야 한다. 또한 조직의 수장이나 주변 동료의 언행이 적절치 않은 상황, 위험을 초래하는 침묵의 상태도 두려움을 이용해야 마땅하다. 적시에 문제를 제기하지 못한 결과는 자칫 엄청난 참사로 이어질 수 있기 때문이다. p.210
+> 조직 전체의 심리적 안정감을 낮추기보다는 부적절한 발언에 따른 부정적인 효과를 공유하면서 이를 함께 극복해가는 방법을 써야 한다. 심리적 안정감은 결코 만병통치약이 아니다. ... 심리적 안정감은 기업의 성공 요인(구성원의 역량, 진실성, 생각의 다양성 등)이 좀 더 효과적으로 발현되도록 돕는 매개체다. p.211
+> 참석자가 모두 자신의 주장을 펼치면 자칫 회의 진행이 더뎌질 수 있다는 점을 걱정했다. 그런데 이는 '심리적 안정감'과 '효과적이지 못한 절차'를 혼동한 결과다. 효과적인 조직 운영을 위해서는 적절한 규칙이 필요하다. p.212
+> 회의가 늘어지는 이유는 간접적인 화법과 은근한 비판, 사적인 빈정거림이 오갔기 때문이었는데, 그 결과로 및 시간이면 결정날 사안이 몇 달씩 지연되곤 했다. p.212
+> 심리적 안정감이 높을수록 좋다는 것이 곧 투명할수록 좋다는 의미는 아니다. 어떤 상황이냐에 따라 요구되는 투명성의 정도가 다르기 때문이다. p.213
+> 구성원 개개인도 심리적 안정감을 구축하는 과정에 얼마든지 일조할 수 있다. 좋은 질문을 하는 것도 그중 하나다. p.214
+> 질문하는 행위 자체가 '당신의 의견을 듣고 싶다'는 의미로 전해지기 때문이다. 즉, 질문을 통해 다른 사람이 자기 생각과 의견을 말할 수 있는 안전지대를 제공해야 한다. ...
+> 경청하는 자세는 곧 존중하는 마음을 표현하고 상대방의 존재가 온전히 환영받고 있다는 걸 나타낸다. ...
+> 자신의 생각과 의견을 표현해준 그 노력만큼은 가치를 인정해줘야 한다.
+> 이에 더해 내가 지시한 업무의 문제점을 공유하는 것도 질문만큼이나 효과적이다. p.215
+> 심리적으로 안전한 근무 여건을 만드는데 기여하는 표현
+>> "잘 모르겠습니다."
+>> "도움이 필요해요."
+>> "제가 실수했군요."
+>> "죄송합니다."
+> 위 표현은 모두 자신의 취약함을 드러낸다. 스스로 실수를 범할 수 있는 나약한 존재라는 걸 인정하면서 주변 동료에게 비슷한 생각과 태도를 취하도록 여지를 제공할 수 있다. 스스로 가면을 벗어 다른 사람도 그렇게 하도록 돕는 방법이다. 이 같은 표현은 비록 완전한 수준은 아닐지라도 심리적 안정감을 느끼고 있듯이 행동하는 걸 의미한다. p.216
+> 상대에게 관심을 나타내는 표현도 상호 협력하는 분위기를 만든다
+>> "제가 뭐 도울 건 없나요?"
+>> "어떤 부분이 힘든가요?"
+>> "어떤 부분이 고민이죠?"
+> 인간은 누구나 실수할 수 있는 연약한 존재다. 동시에 다른 사람으로부터 관심과 호의를 받기에 충분한 존재다. 문제는 이러한 사실을 대부분 잊고 산다는 데 있다. 물론 내가 먼저 실수를 인정하거나 호의를 베풀어도 무시되거나 묵살당할 수 있다. 때로는 더 안 좋은 방향으로 흘러가기도 한다. 그러므로 두려움을 극복하려는 의지를 가진 사람이라면 어느 정도 초반에 대인관계 위험은 감수해야 한다. p.217
+> 내부 고발은 심리적 안정감의 부재를 나타낸다. 심리적 안정감이 보장된 조직에서는 내부 고발이 필요 없다. 구성원의 우려 사항이 자유롭게 표현되고 다수는 이미 반영됐기 때문이다. p.221
+> 우리는 크게 도움되지도 않고, 생산적이지 않은 제안일지라도 묵묵히 피드백을 해줘야 한다. '동료'라는 이름은 이럴 때 쓰라고 있는 말이다. p.224
+> 피드백을 할 때는 당사자가 기대하는 것보다 그 제안이 크게 영향력 있지 않다는 것도 분명히 알려줘야 한다. p.225
+> 사람들은 대게 위를 올려다보는 경향이 있다. 위계질서에서 나보다 높은 쪽을 바라보는 것이다. 그런데 우리는 위보다는 아래, 그리고 내 주변을 바라보도록 끊임없이 훈련해야 한다. 꼭 리더가 아니더라도 누구나 크고 작은 방식으로 조직의 분위기를 변화시키는 데 일조할 수 있다. 윗사람이 뭘 하든 상관없이 탁월함을 추구하며 솔직한 의사소통과 학습이 가능한 분위기를 만드는 것은 매우 가치 있는 일이다. p.227
+> 브리지워터에서는 구성원이 생각하는 바를 반드시 입 밖으로 표현해야 한다. 마음속에만 담아둬서는 안 된다는 얘기다. 달리오의 관점에서 보면 솔직함은 곧 진실에 닿는 과정이다. 그 과정이 아무리 고통스러워도 감내해야 한다. p.239
+> 브리지워터에서는 달리오를 포함해 모든 임직원이 불투명함 뒤로 숨을 구멍이 없는 셈이다. '투명한 기록 보관소(Tranparency Library)'에는 모든 간부회의를 녹화한 자료가 보관돼 있고, 이 역시 누구든 열람해 각종 정책과 계획이 어떻게 논의됐는지 확인할 수 있다. p.240
+> 얼마든지 실수를 용납한다. 하지만 실수를 정확히 분석해 교훈을 얻는 과정이 생략된다면 이는 용납할 수 없다. p.241
+> 브리지워터에서는 '진실을 찾아가는 과정'으로 갈등을 정의한다. p.241
+> "논쟁에서 이기려고 하지 마라. 내가 틀린 상황은 매우 가치 있는 경험이다. 한 가지라도 배우지 않았는가." p.241
+> 관리자들은 대화 참여자의 감정이 격해졌을 때 '대화의 논리'를 적용하라고 교육받는다. 개인의 의견에 집중하면서 최대한 침착하고 분석적으로 내용을 기록하는 것이 최선의 방법인 셈이다.
+> 대화를 '토론'과 '논쟁', '가르침'이라는 세 가지 범주로 구분한 달리오는 상황별로 적절한 대화법을 선택하라고 조언했다. p.242
+> 위계질서와 심리적 안정감이 서로 배타적이지 않다는 걸 배웠다. .. 구성원이 기꺼이 자신의 목소리를 낼 수 있지만, 동시에 개인의 실적을 기반으로 한 뚜렷한 계층도 존재한다. 따라서 의사결정 과정은 '합의'가 아니다. p.243
+> "과연 내게 의견을 낼 수 있는 권리가 있는지 스스로에게 물어보십시오." 그가 말하는 권리는 '성공적인 실적'과 '입증된 책임감'으로부터 주어진다. 달리오는 이렇게 비유했다. "급경사에서 스키를 한 번도 타보지 않은 사람이 스키 타는 기술을 다른 사람에게 가르쳐서는 안 됩니다." 같은 맥락에서 경험을 바탕으로 한 검증된 의견과 단순한 추축을 관리자들은 명확히 구분해야 한다. p.243
+> 자신이 모르는 걸 있는 그대로 인정하고 배우는 태도다. 그는 아직도 어려운 문제에 직면했을 때 여러 질문을 던지며 조언을 구한다. p.243
+> 그는(아일린 피셔) 줄곧 자신의 무지를 솔직하게 인정하고 다른 사람의 조언을 흔쾌히 수용했다. p.245
+> "리더가 직원들에게 원하는 대답을 내놓아야 한다고 압박하지 않으면 그들은 자유롭게 자신의 생각과 의견을 이야기할 수 있습니다." p.246
+> 한 명 한 명이 그날 회의의 '리더'로 강조되며, 서열이 느껴지지 않도록 모든 임직원이 둥글게 모여 앉는다. 또 회의 시작 1분 전에는 잠시 침묵했다가 작은 물건을 손에서 손으로 전달하며 그 물건이 자기 손으로 들어왔을 때 생각이나 의견을 말한다. p.246
+> 피셔에게 사내에서 각종 프로젝트와 사업을 시작하는 절차를 물었다. 그는 "직원들이 열정적으로 참여하는 일을 흔쾌히 허락해주는 것이 중요하다" p.247
+> 경영진의 역할이 직원들의 제안을 실현시켜 주는 것임을 누구보다 잘 알고 있다. p.248

권남

사용자 도구

사이트 도구

차이

문서 도구