• 두려움 없는 조직
• The Fearleass Organization
• 지은이 : 에이미 에드먼슨

심리적 안정감이 있는 조직이라야 발전하고, 사고 발생도 적어진다. 어떻게 두려움 없는/심리적으로 안정된 조직을 만들 것인가에 대한 책으로, 조직에서 어떤 식으로든 크던 작던 리더를 맡고 있다면 꼭 읽어야할 “필독서”라고 생각한다.

구성원들에게 심리적 안정감을 심어주기 위한 가장 효과적인 리더십은 쉽게 다가갈 수 있는 리더(Approachable Leadership)가 되는 것이다. 물론 이러한 리더십의 지향점이 마음씨 좋은 아저씨가 되자는 것은 아니다. 구성원들과 솔직하고 투명하게 소통할 수 있는 기질을 갖고, 결정된 사안에 대해서는 강하게 실행할 수 있는 외유내강의 리더를 목표하자는 것이다. p.15

팀워크가 좋은 팀은 의료 과실의 위험성을 거리낌 없이 토론했고, 이러한 실수를 찾아 내거나 방지할 방법에 대해서도 훨씬 빈번하게 논의했다. 반면 그렇지 않은 팀은 실수를 알면서도 숨겼다. … 이러한 근무 환경의 차이가 '심리적 안정감'에서 기인한다는 사실을 더욱 확신하게 되었다. p.22

조직에 심리적 안정감이 형성되면 구성원은 언제나 문제를 제기해도 모욕당하지 않고, 무시당하지 않으며, 질책당하지 않는다고 확신하게 된다. p.23

심리적 안정감은 구글의 성공을 이끈 다섯가지 핵심 요소 가운데 가장 중요하다. 이는 나머지 네 가지 요소(분명한 역할과 목표, 신뢰할 수 있는 동료, 자신의 업무가 중요하다는 믿음, 그 업무가 팀에도 중요하다는 믿음)를 뒷받침한다. p.33

'장기적 미래에 대한 회피 성향Discouting The Future(역자 조어)'이라고 설명한다. 즉, 크리스티나는 수일이 지나야 결과가 나타나는 쌍둥이의 건강보다 즉각적으로 자신에게 영향을 미치는 의사의 반응에 더 무게를 두고 행동했다. p.35

잘못된 상황이라는 걸 알고도 방관자의 자세를 취하면 당장 개인의 안전은 보장될지도 모른다. 하지만 조직 구성원으로서의 제 역할은 온전히 해내지 못한다. 결국 이러한 태도는 조직 전체를 위험에 빠뜨린다. p.38

조직의 두려움만 제거해도, 즉 구성원에게 심리적 안정감을 심어주는 것만으로도 이러한 사고를 쉽게 예방할 수 있다는 사실이다. p.39

'심리적 안정감'을 '인간관계의 위험으로부터 근무 환경이 안전하다고 믿는 마음'이라고 정의했다. 어떤 의견을 말해도 무시당하지 않고 질책당하거나 징계받지 않는다면, 즉 구성원 모두가 심리적 안정감을 느낀다면 동료들의 눈치 따윈 보지 않고 자기 생각이나 질문, 우려 사항을 자유롭게 말할 수 있다. 심리적 안정감은 구성원이 서로를 신뢰하고 존중하며 자기 생각을 솔직하게 나눌 때야 비로소 생긴다. 심리적 안정감이 흐르는 조직에서는 크리스티나가 경험한 것처럼 '아주 짧지만 결정적인 침묵의 순간'이 발생하지 않는다. 대신 누구나 주저 없이 자기 생각을 이야기하고 상대방의 의견에 귀 기울이며 각종 문제나 실수에도 쉽게 대처한다. 또 이러한 과정을 내부 발전의 계기로 삼기도 한다. p.41

'자신이 조직에서 중요한 존재로 인식된다는 믿음'과 충만한 '심리적 안정감'이 구성원의 참여를 이끌어낸다. …. 신뢰와 존경을 바탕으로 한 조직일수록 자기가 제시한 의견이 좋은 결과로 이어질 거라 믿는 비율이 더 높다. p.43

리더의 성향과 능력에 따라 심리적 안정감이 제공되기도, 그렇지 못하기도 한다. … '우리는 누구나 인간관계에서 비롯되는 사소한 위험에 노출되어 있지만 그 위험은 얼마든지 줄일 수 있다.' p.44

동료에게 잘못보이는 것보다 고객 만족에 실패하는 것을 더욱 두려워하는 근무 환경을 만들어야 한다. p.45

구성원이 업무나 성과 관리에 대해 두려움을 느끼면, 좋지 않은 결과를 피하기 위해서라도 열심히 일할 것이고 어떻게 해서든 성과를 만든다는 것이다. 이러한 논리는 업무 자체가 단순하거나 구성원의 의사 개입이 전혀 이루어질 수 없는 환경에서라면 어느 정도 설득력이 있다. 하지만 구성원들이 얼마나 학습하고 협력했느냐가 오늘날의 성패 요인이 된 환경에서는 두려움이 결코 효과걱진 동력이 될 수 없다. p.46

최고경영자로서 가장 큰 두려움은 직원들이 내게 진실을 말하지 않는 것이다 - 마크 코스타 p.48

회사의 리더는 자신의 약한 모습과 실수를 있는 그대로 드러내야 합니다. 그래야 다른 직원들도 실수를 솔직하게 보고할 수 있으니까요. p.49

이러한 문제 제기와 침묵 사이의 불균형(침묵을 선택할 수 밖에 없는 것)은'침묵을 지켜서 해고된 사람은 아무도 없다'는 관점에서도 살펴볼 수 있다. … 즉, 사람들은 침묵을 지키면 최소한 안전하다고는 확신한다. 그러나 자신의 문제 제기가 큰 차이를 만들어낼 것이라고는 온전히 확신하지 못한다. p.55

심리적 안정감이 보장되지 않은 상태에서 “부당한 일에는 언제든 허심탄회하게 얘기하세요”라고 말하는 건 허공에다가 대고 외치는 것에 불과하다. 문제를 제기할 수 있는 여건은 만들지 않고 단순히 용기 있게 행동하기만을 원하는 것은 '모든 책임을 개인에게 전가하겠다'는 두렵고 불안한 신호로 작용한다.
조직 내에서 문제 제기가 일상화되려면 심리적 안정감과 함께 문제 제기가 통할 거라는 기대가 제도적으로 뒷받침되어 있어야 한다. p.68

지식 기반 사회에서 꼭 필요한 역량, 바로 두려움 없이 의사소통하는 근무 환경이다. p.71

심리적으로 안정된 분위기라고 해서 대화가 한없이 늘어지지는 않는다는 것이다. 오히려 여러 팀의 회의를 관찰해본 결과 심리적 안정감이 낮을수록 논쟁이 발생할 가능성이 높고, 대화나 회의에 필요 이상으로 많은 시간이 소모되는 것으로 나타났다. p.77

심리적 안정감이 최고의 성과로 이어지기 위해서는 평소 구성원에 대한 학습과 훈련이 매우 중요하다 p.77

'침묵'이 오히려 제 역할을 톡톡히 했다. 이는 두려움에서 비롯된 숨죽인 고요함이 아니다. 오히려 심리적 안정감이 충만하여 서로 '말하지 않아도 아는 지경'에까지 오른 상태다. p.78

“상대방이 얼마나 똑똑한지는 대답을 보면 알 수 있다. 그러나 그 사람이 얼마나 현명한지는 질문을 보면 된다.” - 나기브 마푸즈 p.83

병원 업무를 매우 복잡하고 오류가 발생하기 쉬운 일이라고 설파한 것도 '업무를 바라보는 틀'을 새로 짠 것이나 다름없다. 좀 더 정확하게는 틀을 재구성했다고 볼 수 있다. 모라스의 목표는 의료 과실이 '개인의 무능 탓'이라는 기존의 틀을 바꾸는 것이었다. 이러한 틀을 바꿔야 의료진은 비로소 '시스템'에 관해 논의하게 되고, 심리적으로 한층 안전한 상태에서 각종 문제나 사고, 위험에 문제를 제기할 수 있을 터였다. p.86

“이번 주에도 각자의 담당 환자들에게 자신이 원하는 만큼 안전한 의료 서비스를 제공했습니까?”
모라스가 던진 이 질문은 예의를 갖추고 있으면서도 구체적이다. '이번 주', '각자의 담당 환자들' 등의 표현이 그렇다. p.88

'비난 없는 보고'라는 새로운 정책을 도입했다. 의료진이 보고한 위험과 문제점에 대해 비밀을 보장하겠다는 약속이었다. p.88

'집중분석회우(FEA)'를 예로 들어보자. 이는 의료 과실이 발생할 때마다 각 분과의 담당자들이 모여 실패의 원인을 분석하는 회의이다. … 이 회의 목표는 누가 옳은지를 가리는 것이 아니다. 기존의 시스템을 개선해 향후 비슷한 의료 과실을 방지하는 것이다. 이는 '생산적인 반응'의 좋은 예라고 할 수 있다. 이와 함께 미니애폴리스 아동병원에서는 크고 작은 과실을 보고할 때 비난받지 않는다. p.90

심리적 안정감을 구축하는 세 가지 실천 방안 p.91

“나는 실패를 부추기는 게 아닙니다. 실패를 통한 학습을 지지하는 것이죠.” - 아스트로 텔러 p.92

“위혐 요소가 많은 대형 프로젝트에 구성원을 참여시키는 유일한 방법은 얼마든지 실패해도 좋은 환경을 먼저 구축하는 것이다. 발전 가능성이 전혀 없는 프로젝트에 몇 년씩 질질 끌며 돈을 퍼붓느니 그 실상을 정확히 파악하고 중단시킨 직원에게 그만큼 보상을 해주는 편이 낫다.” p.94

가능성이 없어 보이는 아이디어는 증거가 확실해지면 곧바로 싹을 자릅니다. 그래야 보너스를 받으니까요. p.95

“진짜 실패는 뭔가를 시도해보고 그것이 효과가 없다는 걸 알면서도 계속하는 것입니다.” p.97

조직의 리더는 실수를 발견한 상황 자체를 다행이라 여기며, 사소한 실수도 관찰력 있게 잡아낸 구성원을 력려하는 분위기를 형성해야 한다. p.99

예방 가능한 실패는 규정된 절차를 지키지 않아 부정적인 결과를 초래하는 유형이다. p.99

복합적 실패란 여러 가지 요소가 복합적으로 작용해 이전과는전혀 다른 방식의 피해를 야기하는 유형이다. p.99

예방 가능한 실패나 복합적 실패는 결코 환영받지 못하는 실패의 유형으로 '좋은 실패'라고 볼 수 없다. p.100

창조적 실패는 그 이름처럼 적극적으로 권장되어야 한다. 앞선 두 가지 실패 유형과 마찬가지로 이 역시 실패는 실패인지라 누구든 피하고 싶어 하긴 마찬가지다. 한 가지 차이가 있다면, 창조적 실패는 '새로우 돈전의 결과'라는 것이다. p.100

좋은 실패도, 나쁜 실패도 늘 발생할 수 있으며 '어떤 실패를 했느냐'가 아니라 '실패에서 어떤 교훈을 얻었느냐'를 늘 주시해야 한다. p.100

리더 신규 프레임 : 방향을 설정함, 직원의 의견을 수렴해 전략을 수립하고 개선함, 지속적인 학습 환경을 조성해 목표를 성취함
직원 신규 프레임 : 중요한 지식과 통찰력으로 회사에 기여함 p.103

여기서 핵심은 명령하지 않고 그저 안전하고 신속하게 행동할 수 있도록 '도왔다'는 것이다. p.112

시시각각 변하는 상황일수록, 창의력과 혁신이 요구되는 조직일수록 리더는 더 높은 곳에 닿아 있는 목표에 도달하기 위해 때론 자세를 낮춰야 한다. 또한 매사에 주의깊고 솔직한 태도로 ᅟ임해야 한다. 그리고 이를 끊임없이 반복해서 행할 때 비로소 결실을 맺을 수 있다. p.114

한 차원 높은 목표로 동기를 부여하라 : 업무의 목적을 강조하는 것은 심리적 안정감의 토대를 구축할 때 필요한 또 하나의 핵심 요소다. p.115

리더의 임무는 직원들에게 업무의 목적을 상기시켜 동기를 부여하고, 나아가 그들의 업무가 지역사회에 의미 있는 일로 발전되도록 돕는 일이다. 이 과정에서 리더는 스스로에게 질문을 던져야 한다.
'나는 직월들에게 얼마나 자주, 그리고 분명하게 업무의 목적을 강조하고 있는가?' p.116

리더가 마치 모든 정답을 안다는 듯이 군림하는 분위기에서는 그 누구도 문제를 제기할 수 없다. 반면 겸손과 호기심을 바탕으로 무엇이든 배우려는 리더와 함께라면 구성원은 자연스럽게 안정감을 느끼고 더 많은 아이디어를 제시하게 된다.
리더는 자신의 겸손을 직원들에게 베푸는 '혜택'으로 여겨서는 안 된다. 오히려 겸손은 회사의 생존을 좌우하는 리더의 지극히 현실적인 태도이자 필수적인 마음가짐이다. p.118

한 가지 주의할 점은 '자신감'과 '겸손'이 서로 반대되는 말은 아니라는 것이다. 지식과 역량이 충분한 리더라면 가식적인 겸손을 보여주는 것보다 오히려 자신 있는 모습을 드러내는 게 훨씬 효과적이다. 겸손은 단순히 자기 능력을 뽐내지 않는다는 개념이 아니다. 내가 모든 답을 알고 있지는 않으며, 내 말이 곧 정답이 아닐 수도 있다는 사실을 인정하는 태도다. p.119

자기의 실수와 약점을 솔직하게 인정하는 태도 역시 상황적 겸손에 포함된다. p.119

“리더가 모르는 점을 솔직하게 인정하면 직원들은 오히려 자신감을 얻는다”라고 강조했다. 실제로 제록스의 직원들은 리더에게 자신이 알고 있는 바를 차근차근 설명해주는 과정에서 의견을 스스럼없이 제기할 수 있었고, 이는 추락하는 제록스의 날개가 되어 회사를 위기에서 구해내는 발판이 되었다. p.119

“제가 뭔가를 놓친 것 같군요. 앞으로도 언질을 주시면 고맙겠어요.”
포용적인 리더는 적극적으로 질문하는 태도와 더불어 상황적 겸손을 겸비한 인물이다. … '가까이 다가갈 수 있는 대상인가?“, '자신에게서 오류가 발생할 가능성을 인정하는가?', '다른 직원들의 의견을 적극적으로 수렴하는가?' p.121

질문의 기본은 상대방의 대답에 진정으로 의미를 부여하는 것이다. … 특히 큰 성취를 이뤄낸 사람들은 '소박한 실재론(Naive Realism)'이라는 인지적 편견에 빠져 있다. 내 생각이 곧 다수의 상식이라는 착각이다. p.122

'정답을 모른다'는 태도로 물어야 한다. 긍정이든 부정이든 상대방의 대답에 제한을 두지 말아야 한다. p.123

효과적인 줄문의 열가지 특징. p.124

질문받는 사람의 호기심을 자극한다.
깊이 있는 대화를 유도한다.
생각하게 만드는 힘이 있다.
여러 가지 가정을 수면 위로 끌어올린다.
창의성과 가능성을 촉진한다.
앞으로 나아갈 힘을 생성한다.
질문 자체에 집중하게 만든다.
동료들과 함께 의견을 나누도록 한다.
깊은 여운을 남긴다.
더 많은 질문을 유발한다.

'우리가 놓친 건 없을까요?'
'다른 방법도 있지 않을까요?'
'누구 다른 생각을 가진 분 없나요?'
'이떻게 그런 생각을 하게 되었죠?'
'사례를 들어줄 수 있나요?'
좋은 질문은 상대방에게 '당신의 목소리가 충분히 중요하게 수용되고 있습니다'라는 신호를 보낸다. p.125

'반대 의견 없으신가요?' 그럼 처음에는 누군가 나서서 이렇게 대답합니다. '모두 동의합니다!' 그럼 저는 다시 말하죠, '여러분 제 말에 집중하지 않으셨군요. 모두가 찬성하는 의견은 있을 수 없습니다. 반드시 다른 생각을 하는 사람이 나오기 마련입니다. 모두 처음으로 돌아가 제 의견과 반대되는 입장에서 한 번 생각해보세요'라고 말이죠” p.126

리더가 목소리를 낸 구성원에게 감사의 마음을 전하는 것은 심리적 안정감을 높이기 위한 최선의 방법이다. … 우선은 옳고 그럼을 떠나 용기를 내준 상황 그 자체에 고마움을 표현해야 한다. 리더가 줄 수 있는 최소한의 보상 p.128

“결과가 어떻든 노력에 대해 먼저 충분히 칭찬하라” p.128

결과를 떠나 과정에 대해 생산적으로 반응해주는 태도가 무척 중요하다. p.130

실패를 받아들이는 관전 전환하기 p.131

실패의 개념 : 도전하는 과정에서 생기는 당연한 결과
효과적인 결과에 대한 생각 : 능력 있는 직원은 실패를 통해 배우고 학습하며 동료와 공유함
목표 : 실패를 통해 학습을 증진하는 것
프레임 구성의 결과 : 공개 토론, 발 빠른 학습과 지속적 혁신

행사에 참석한 사람 모두가 실패를 뒤돌아보며 똑같은 실패를 반복할 위험을 줄일 수 있다. 아무리 그 실패가 창조적이었다고 해도 같은 실패가 반복되다 보면 더는 창조적일 수 없기 때문이다. p.133

당사자가 비난받아 마땅한 행동을 하거나 규정된 절차를 위반해서 벌어진 사고, 같은 실수가 되풀이되는 행동 등은 반드시 강력한 조치를 취해 막아야 한다. 때에 따라서는 벌금이나 해고까지도 고려해봐야 한다. p.134

한 가지 분명한 점은 '회사에 반대되는 의견은 절대 용인할 수 없다'거나 '단 한 번이라도 규칙을 어기면 당장 해고'라는 식의 위협적인 메시지는 전혀 생산적이지 않다는 것이다. p.137

“이미 행동한 것에 대한 후회는 시간이 가면 조금씩 줄어든다. 그러나 행동하지 못한 것에 대한 후회는 시간이 갈수록 커질 뿐이다” - 시드니 해리스 p.138

심리적 안정감이란 자신의 생각을 가감 없이 자유롭게 표현하고 솔직한 피드백을 주고받으면서 생산적인 결과를 이끌어내는 분위기다. 어느 직장에서나 불가피하게 발생하는 의견 충돌에 구성원 개개인이 심리적으로 타격을 받지 않는 상태를 뜻하기도 한다. p.139

심리적 안정감은 친절함이나 상냥함과는 거리가 멀다. 비슷한 맥락으로 편안함이나 안락함을 뜻하지도 않는다. 오히려 듣기에는 조금 거칠고 쓴 말일지라도 생산적인 갈등을 통해 서로의 입장을 이해하고 학습하는 여건이라고 볼 수 있다. p.139

내향적인 사람도 심리적으로 안정된 조직에서라면 자기 생각을 자유롭게 표현했다(물론 그 반대의 경우, 즉 외향적인 사람도 두려움이 만연한 조직에서는 꿀 먹은 벙어리가 됐다). p.140

심리적 안정감은 '직장에서 마냥 편하게 있어도 된다'는 의미가 아니다. p.142

심리적 안정감과 업무 수행 기준이 모두 높으면 '학습을 통해 성과를 만드는 조직'으로 발전할 수 있다. p.144

'좋은 게 좋은 것'이라는 잘못된 문화
참사(후쿠시마 원전 사고)의 근본적인 원인은 일본 문화에 뿌리 깊이 박힌 관습에 있다. 이는 곧 무조건적인 복종 문화와 권위에 대항하지 않는 태도, 일률적인 프로그램만 고수하려는 방식, 그리고 집단주의와 편협성에서 기인한다. p.151

불법 행위를 저지르지 않고는 도저히 달성할 수 없는 목표가 문제의 핵심이었다. 웰스파고의 직원들은 반대가 용납되지 않는 환경에서 근무했고, 경영진은 그런 그들에게 오직 하나의 메시지만 주입했다. '팔아라, 못 팔면 해고다!' p.158

두려움 없는 조직에서라면 '카이젠kaizen', 즉 경영 방식을 끊임없이 개선하는 과정이 적극적으로 이루어진다. p.166

“학습의 가장 큰 장애물은 이미 다 알고 있다는 생각이다.” - 존 맥스웰 p.177

'과연 나는 승리를 위한 자세를 취하고 있는가?' 실패만 피하자는 각오로 업무와 마주한다면 실제로 실패만은 피할 수 있을지도 모른다. 반면 성장하고 혁신하며 좀 더 깊이 있는 만족감을 얻기는 힘들다. p.178

리더십은 비단 조직의 최상층만이 가져야 할 덕목이 아니다. 능동적으로 일하려는 모든 직위의 구성원이 갖춰야 할 필수 요소다. 리더십의 핵심은 혼자서는 성취할 수 없는 목표를 서로의 노력으로 함께 이뤄가는 데 있다. 구성원 개개인이 자신의 역량과 기술을 바탕으로 업무에 최대한 매진하도록 돕는 일이다. 침묵을 지키는 대신 솔직하게 표현하고, 두려움을 갖는 대신 적극적으로 참여하게 하는 것, 이 책이 전하는 바는 오늘날 모든 조직의 구성원에게 강력한 무기가 되어줄 것이다. p.179

끊임없이 문제를 제기하면 역풍의 기세만큼은 확실히 사그라진다. p.180

심리적 안정감을 구축하는 일은 크고 작은 방향 수정을 거쳐 끊임없이 앞으로 나아가는 과정이다. p.181

픽사의 공동창업자 에드윈 캣멀은 성공의 열쇠로 '솔직함'을 꼽았다. 그가 말하는 솔직함이란 '숨김없이 터놓고 이야기하는 문화'를 가리킨다. 이는 곧 심리적 안정감과 같은 말이다. p.184

보레인트러스트는 일종의 의견 교환 과정이다. 몇몇이 그룹을 지어 한두 달에 한 번씩 정기적으로 만나 함께 점심을 먹고 제작중인 영화를 관람한다. 그러고는 해당 영화감독에게 영화의 감상평을 솔직하게 들려준다. p.184

브레인트러스트에는 몇 가지 규칙이 있다. 첫째, 평가 내용은 반드시 건설적이어야 한다. 더불어 그 대상은 제작진이 아닌 영화로 한정해야 한다. 마찬가지로 제작진도 방어적인 자세를 취하거나 이를 개인에 대한 지적으로 받아들여서는 안 된다. 진실을 마주할 용기가 있어야 한다. 둘째, 브레인트러스트에서 나온 의견은 단지 제안일 뿐 확실한 처방이 아니다. 윗선의 지시도, 반드시 지켜야 할 의무도 아니다. 영화의 최종 책임은 감독에게 있으며 제안된 내용을 수용할지 결정할 권한도 감독에게 있다. 셋째, 평가는 흠을 들춰내는 과정이 아니다. 영화에 대한 공감을 바탕으로 해야 한다. 이 과정에서 감독의 비전과 목표를 인정하고 격려해주는 말이 감독 스스로가 인원을 모집해 브레인트러스트를 운영하는 원동력이 된다.

“브레인트러스트는 기본적으로 호의적입니다. 도움을 주기 위한 과정이죠. 여기에는 그 어떤 이기적인 의도도 포함돼 있지 않습니다” p.185

“실패할 자유가 없으면 사람들은 새로운 도전 없이 기존에 성공을 보장했던 안전한 방식만 되풀이합니다. 결국 아무런 혁신도 없이 과거의 것을 그대로 모방한 결과물이 나올 수밖에 없어요.” p.187

“매사에 신경질적인 리더가 겁을 줘 진실을 터놓기 힘들었다”라는 고백이 이어졌다. p.190

나사가 성공적으로 변화한 요인에 대해 로저스는 '활발한 의사소통'과 '경청하는 문화'를 꼽았다. 구성원이 침묵하지 않기 위해선 이 두 가지가 전제돼야 한다는 것이다. p.198

사공이 많아지면 훌륭한 개인의 의견이 묻혀버리는 건 아닐지, 조직 자체가 전반적으로 해이해지는 건 아닐지 걱정하곤 한다. 이 모든 의문에 대한 나의 대답은 '걱정 붙들어 매라'이다. 문제는 심리적 안정감이 높은 것보다 이를 통제할 규율이 없다는 데 있다. p.210

상호 간의 두려움이 업무에 도움이 되는 경우도 있기 때문이다. 마감 기한을 놓치거나, 고객을 실망시키고, 경쟁사보다 역량이 뒤처지는 것은 당연히 경계해야 한다. 또한 조직의 수장이나 주변 동료의 언행이 적절치 않은 상황, 위험을 초래하는 침묵의 상태도 두려움을 이용해야 마땅하다. 적시에 문제를 제기하지 못한 결과는 자칫 엄청난 참사로 이어질 수 있기 때문이다. p.210

조직 전체의 심리적 안정감을 낮추기보다는 부적절한 발언에 따른 부정적인 효과를 공유하면서 이를 함께 극복해가는 방법을 써야 한다. 심리적 안정감은 결코 만병통치약이 아니다. … 심리적 안정감은 기업의 성공 요인(구성원의 역량, 진실성, 생각의 다양성 등)이 좀 더 효과적으로 발현되도록 돕는 매개체다. p.211

참석자가 모두 자신의 주장을 펼치면 자칫 회의 진행이 더뎌질 수 있다는 점을 걱정했다. 그런데 이는 '심리적 안정감'과 '효과적이지 못한 절차'를 혼동한 결과다. 효과적인 조직 운영을 위해서는 적절한 규칙이 필요하다. p.212

회의가 늘어지는 이유는 간접적인 화법과 은근한 비판, 사적인 빈정거림이 오갔기 때문이었는데, 그 결과로 및 시간이면 결정날 사안이 몇 달씩 지연되곤 했다. p.212

심리적 안정감이 높을수록 좋다는 것이 곧 투명할수록 좋다는 의미는 아니다. 어떤 상황이냐에 따라 요구되는 투명성의 정도가 다르기 때문이다. p.213

구성원 개개인도 심리적 안정감을 구축하는 과정에 얼마든지 일조할 수 있다. 좋은 질문을 하는 것도 그중 하나다. p.214

질문하는 행위 자체가 '당신의 의견을 듣고 싶다'는 의미로 전해지기 때문이다. 즉, 질문을 통해 다른 사람이 자기 생각과 의견을 말할 수 있는 안전지대를 제공해야 한다. …
경청하는 자세는 곧 존중하는 마음을 표현하고 상대방의 존재가 온전히 환영받고 있다는 걸 나타낸다. …
자신의 생각과 의견을 표현해준 그 노력만큼은 가치를 인정해줘야 한다.
이에 더해 내가 지시한 업무의 문제점을 공유하는 것도 질문만큼이나 효과적이다. p.215

심리적으로 안전한 근무 여건을 만드는데 기여하는 표현

“잘 모르겠습니다.”
“도움이 필요해요.”
“제가 실수했군요.”
“죄송합니다.”

위 표현은 모두 자신의 취약함을 드러낸다. 스스로 실수를 범할 수 있는 나약한 존재라는 걸 인정하면서 주변 동료에게 비슷한 생각과 태도를 취하도록 여지를 제공할 수 있다. 스스로 가면을 벗어 다른 사람도 그렇게 하도록 돕는 방법이다. 이 같은 표현은 비록 완전한 수준은 아닐지라도 심리적 안정감을 느끼고 있듯이 행동하는 걸 의미한다. p.216

상대에게 관심을 나타내는 표현도 상호 협력하는 분위기를 만든다

“제가 뭐 도울 건 없나요?”
“어떤 부분이 힘든가요?”
“어떤 부분이 고민이죠?”

인간은 누구나 실수할 수 있는 연약한 존재다. 동시에 다른 사람으로부터 관심과 호의를 받기에 충분한 존재다. 문제는 이러한 사실을 대부분 잊고 산다는 데 있다. 물론 내가 먼저 실수를 인정하거나 호의를 베풀어도 무시되거나 묵살당할 수 있다. 때로는 더 안 좋은 방향으로 흘러가기도 한다. 그러므로 두려움을 극복하려는 의지를 가진 사람이라면 어느 정도 초반에 대인관계 위험은 감수해야 한다. p.217

내부 고발은 심리적 안정감의 부재를 나타낸다. 심리적 안정감이 보장된 조직에서는 내부 고발이 필요 없다. 구성원의 우려 사항이 자유롭게 표현되고 다수는 이미 반영됐기 때문이다. p.221

우리는 크게 도움되지도 않고, 생산적이지 않은 제안일지라도 묵묵히 피드백을 해줘야 한다. '동료'라는 이름은 이럴 때 쓰라고 있는 말이다. p.224

피드백을 할 때는 당사자가 기대하는 것보다 그 제안이 크게 영향력 있지 않다는 것도 분명히 알려줘야 한다. p.225

사람들은 대게 위를 올려다보는 경향이 있다. 위계질서에서 나보다 높은 쪽을 바라보는 것이다. 그런데 우리는 위보다는 아래, 그리고 내 주변을 바라보도록 끊임없이 훈련해야 한다. 꼭 리더가 아니더라도 누구나 크고 작은 방식으로 조직의 분위기를 변화시키는 데 일조할 수 있다. 윗사람이 뭘 하든 상관없이 탁월함을 추구하며 솔직한 의사소통과 학습이 가능한 분위기를 만드는 것은 매우 가치 있는 일이다. p.227

브리지워터에서는 구성원이 생각하는 바를 반드시 입 밖으로 표현해야 한다. 마음속에만 담아둬서는 안 된다는 얘기다. 달리오의 관점에서 보면 솔직함은 곧 진실에 닿는 과정이다. 그 과정이 아무리 고통스러워도 감내해야 한다. p.239

브리지워터에서는 달리오를 포함해 모든 임직원이 불투명함 뒤로 숨을 구멍이 없는 셈이다. '투명한 기록 보관소(Tranparency Library)'에는 모든 간부회의를 녹화한 자료가 보관돼 있고, 이 역시 누구든 열람해 각종 정책과 계획이 어떻게 논의됐는지 확인할 수 있다. p.240

얼마든지 실수를 용납한다. 하지만 실수를 정확히 분석해 교훈을 얻는 과정이 생략된다면 이는 용납할 수 없다. p.241

브리지워터에서는 '진실을 찾아가는 과정'으로 갈등을 정의한다. p.241

“논쟁에서 이기려고 하지 마라. 내가 틀린 상황은 매우 가치 있는 경험이다. 한 가지라도 배우지 않았는가.” p.241

관리자들은 대화 참여자의 감정이 격해졌을 때 '대화의 논리'를 적용하라고 교육받는다. 개인의 의견에 집중하면서 최대한 침착하고 분석적으로 내용을 기록하는 것이 최선의 방법인 셈이다.
대화를 '토론'과 '논쟁', '가르침'이라는 세 가지 범주로 구분한 달리오는 상황별로 적절한 대화법을 선택하라고 조언했다. p.242

위계질서와 심리적 안정감이 서로 배타적이지 않다는 걸 배웠다. .. 구성원이 기꺼이 자신의 목소리를 낼 수 있지만, 동시에 개인의 실적을 기반으로 한 뚜렷한 계층도 존재한다. 따라서 의사결정 과정은 '합의'가 아니다. p.243

“과연 내게 의견을 낼 수 있는 권리가 있는지 스스로에게 물어보십시오.” 그가 말하는 권리는 '성공적인 실적'과 '입증된 책임감'으로부터 주어진다. 달리오는 이렇게 비유했다. “급경사에서 스키를 한 번도 타보지 않은 사람이 스키 타는 기술을 다른 사람에게 가르쳐서는 안 됩니다.” 같은 맥락에서 경험을 바탕으로 한 검증된 의견과 단순한 추축을 관리자들은 명확히 구분해야 한다. p.243

자신이 모르는 걸 있는 그대로 인정하고 배우는 태도다. 그는 아직도 어려운 문제에 직면했을 때 여러 질문을 던지며 조언을 구한다. p.243

그는(아일린 피셔) 줄곧 자신의 무지를 솔직하게 인정하고 다른 사람의 조언을 흔쾌히 수용했다. p.245

“리더가 직원들에게 원하는 대답을 내놓아야 한다고 압박하지 않으면 그들은 자유롭게 자신의 생각과 의견을 이야기할 수 있습니다.” p.246

한 명 한 명이 그날 회의의 '리더'로 강조되며, 서열이 느껴지지 않도록 모든 임직원이 둥글게 모여 앉는다. 또 회의 시작 1분 전에는 잠시 침묵했다가 작은 물건을 손에서 손으로 전달하며 그 물건이 자기 손으로 들어왔을 때 생각이나 의견을 말한다. p.246

피셔에게 사내에서 각종 프로젝트와 사업을 시작하는 절차를 물었다. 그는 “직원들이 열정적으로 참여하는 일을 흔쾌히 허락해주는 것이 중요하다” p.247

경영진의 역할이 직원들의 제안을 실현시켜 주는 것임을 누구보다 잘 알고 있다. p.248