• 두려움 없는 조직
• The Fearleass Organization
• 지은이 : 에이미 에드먼슨

심리적 안정감이 있는 조직이라야 발전하고, 사고 발생도 적어진다. 어떻게 두려움 없는/심리적으로 안정된 조직을 만들 것인가에 대한 책으로, 조직에서 어떤 식으로든 크던 작던 리더를 맡고 있다면 꼭 읽어야할 “필독서”라고 생각한다.

구성원들에게 심리적 안정감을 심어주기 위한 가장 효과적인 리더십은 쉽게 다가갈 수 있는 리더(Approachable Leadership)가 되는 것이다. 물론 이러한 리더십의 지향점이 마음씨 좋은 아저씨가 되자는 것은 아니다. 구성원들과 솔직하고 투명하게 소통할 수 있는 기질을 갖고, 결정된 사안에 대해서는 강하게 실행할 수 있는 외유내강의 리더를 목표하자는 것이다. p.15

팀워크가 좋은 팀은 의료 과실의 위험성을 거리낌 없이 토론했고, 이러한 실수를 찾아 내거나 방지할 방법에 대해서도 훨씬 빈번하게 논의했다. 반면 그렇지 않은 팀은 실수를 알면서도 숨겼다. … 이러한 근무 환경의 차이가 '심리적 안정감'에서 기인한다는 사실을 더욱 확신하게 되었다. p.22

조직에 심리적 안정감이 형성되면 구성원은 언제나 문제를 제기해도 모욕당하지 않고, 무시당하지 않으며, 질책당하지 않는다고 확신하게 된다. p.23

심리적 안정감은 구글의 성공을 이끈 다섯가지 핵심 요소 가운데 가장 중요하다. 이는 나머지 네 가지 요소(분명한 역할과 목표, 신뢰할 수 있는 동료, 자신의 업무가 중요하다는 믿음, 그 업무가 팀에도 중요하다는 믿음)를 뒷받침한다. p.33

'장기적 미래에 대한 회피 성향Discouting The Future(역자 조어)'이라고 설명한다. 즉, 크리스티나는 수일이 지나야 결과가 나타나는 쌍둥이의 건강보다 즉각적으로 자신에게 영향을 미치는 의사의 반응에 더 무게를 두고 행동했다. p.35

잘못된 상황이라는 걸 알고도 방관자의 자세를 취하면 당장 개인의 안전은 보장될지도 모른다. 하지만 조직 구성원으로서의 제 역할은 온전히 해내지 못한다. 결국 이러한 태도는 조직 전체를 위험에 빠뜨린다. p.38

조직의 두려움만 제거해도, 즉 구성원에게 심리적 안정감을 심어주는 것만으로도 이러한 사고를 쉽게 예방할 수 있다는 사실이다. p.39

'심리적 안정감'을 '인간관계의 위험으로부터 근무 환경이 안전하다고 믿는 마음'이라고 정의했다. 어떤 의견을 말해도 무시당하지 않고 질책당하거나 징계받지 않는다면, 즉 구성원 모두가 심리적 안정감을 느낀다면 동료들의 눈치 따윈 보지 않고 자기 생각이나 질문, 우려 사항을 자유롭게 말할 수 있다. 심리적 안정감은 구성원이 서로를 신뢰하고 존중하며 자기 생각을 솔직하게 나눌 때야 비로소 생긴다. 심리적 안정감이 흐르는 조직에서는 크리스티나가 경험한 것처럼 '아주 짧지만 결정적인 침묵의 순간'이 발생하지 않는다. 대신 누구나 주저 없이 자기 생각을 이야기하고 상대방의 의견에 귀 기울이며 각종 문제나 실수에도 쉽게 대처한다. 또 이러한 과정을 내부 발전의 계기로 삼기도 한다. p.41

'자신이 조직에서 중요한 존재로 인식된다는 믿음'과 충만한 '심리적 안정감'이 구성원의 참여를 이끌어낸다. …. 신뢰와 존경을 바탕으로 한 조직일수록 자기가 제시한 의견이 좋은 결과로 이어질 거라 믿는 비율이 더 높다. p.43

리더의 성향과 능력에 따라 심리적 안정감이 제공되기도, 그렇지 못하기도 한다. … '우리는 누구나 인간관계에서 비롯되는 사소한 위험에 노출되어 있지만 그 위험은 얼마든지 줄일 수 있다.' p.44

동료에게 잘못보이는 것보다 고객 만족에 실패하는 것을 더욱 두려워하는 근무 환경을 만들어야 한다. p.45

구성원이 업무나 성과 관리에 대해 두려움을 느끼면, 좋지 않은 결과를 피하기 위해서라도 열심히 일할 것이고 어떻게 해서든 성과를 만든다는 것이다. 이러한 논리는 업무 자체가 단순하거나 구성원의 의사 개입이 전혀 이루어질 수 없는 환경에서라면 어느 정도 설득력이 있다. 하지만 구성원들이 얼마나 학습하고 협력했느냐가 오늘날의 성패 요인이 된 환경에서는 두려움이 결코 효과걱진 동력이 될 수 없다. p.46

최고경영자로서 가장 큰 두려움은 직원들이 내게 진실을 말하지 않는 것이다 - 마크 코스타 p.48

회사의 리더는 자신의 약한 모습과 실수를 있는 그대로 드러내야 합니다. 그래야 다른 직원들도 실수를 솔직하게 보고할 수 있으니까요. p.49

이러한 문제 제기와 침묵 사이의 불균형(침묵을 선택할 수 밖에 없는 것)은'침묵을 지켜서 해고된 사람은 아무도 없다'는 관점에서도 살펴볼 수 있다. … 즉, 사람들은 침묵을 지키면 최소한 안전하다고는 확신한다. 그러나 자신의 문제 제기가 큰 차이를 만들어낼 것이라고는 온전히 확신하지 못한다. p.55

심리적 안정감이 보장되지 않은 상태에서 “부당한 일에는 언제든 허심탄회하게 얘기하세요”라고 말하는 건 허공에다가 대고 외치는 것에 불과하다. 문제를 제기할 수 있는 여건은 만들지 않고 단순히 용기 있게 행동하기만을 원하는 것은 '모든 책임을 개인에게 전가하겠다'는 두렵고 불안한 신호로 작용한다.
조직 내에서 문제 제기가 일상화되려면 심리적 안정감과 함께 문제 제기가 통할 거라는 기대가 제도적으로 뒷받침되어 있어야 한다. p.68

지식 기반 사회에서 꼭 필요한 역량, 바로 두려움 없이 의사소통하는 근무 환경이다. p.71

심리적으로 안정된 분위기라고 해서 대화가 한없이 늘어지지는 않는다는 것이다. 오히려 여러 팀의 회의를 관찰해본 결과 심리적 안정감이 낮을수록 논쟁이 발생할 가능성이 높고, 대화나 회의에 필요 이상으로 많은 시간이 소모되는 것으로 나타났다. p.77

심리적 안정감이 최고의 성과로 이어지기 위해서는 평소 구성원에 대한 학습과 훈련이 매우 중요하다 p.77

'침묵'이 오히려 제 역할을 톡톡히 했다. 이는 두려움에서 비롯된 숨죽인 고요함이 아니다. 오히려 심리적 안정감이 충만하여 서로 '말하지 않아도 아는 지경'에까지 오른 상태다. p.78

“상대방이 얼마나 똑똑한지는 대답을 보면 알 수 있다. 그러나 그 사람이 얼마나 현명한지는 질문을 보면 된다.” - 나기브 마푸즈 p.83

병원 업무를 매우 복잡하고 오류가 발생하기 쉬운 일이라고 설파한 것도 '업무를 바라보는 틀'을 새로 짠 것이나 다름없다. 좀 더 정확하게는 틀을 재구성했다고 볼 수 있다. 모라스의 목표는 의료 과실이 '개인의 무능 탓'이라는 기존의 틀을 바꾸는 것이었다. 이러한 틀을 바꿔야 의료진은 비로소 '시스템'에 관해 논의하게 되고, 심리적으로 한층 안전한 상태에서 각종 문제나 사고, 위험에 문제를 제기할 수 있을 터였다. p.86