• 두려움 없는 조직
• The Fearleass Organization
• 지은이 : 에이미 에드먼슨

심리적 안정감이 있는 조직이라야 발전하고, 사고 발생도 적어진다. 어떻게 두려움 없는/심리적으로 안정된 조직을 만들 것인가에 대한 책으로, 조직에서 어떤 식으로든 크던 작던 리더를 맡고 있다면 꼭 읽어야할 “필독서”라고 생각한다.

구성원들에게 심리적 안정감을 심어주기 위한 가장 효과적인 리더십은 쉽게 다가갈 수 있는 리더(Approachable Leadership)가 되는 것이다. 물론 이러한 리더십의 지향점이 마음씨 좋은 아저씨가 되자는 것은 아니다. 구성원들과 솔직하고 투명하게 소통할 수 있는 기질을 갖고, 결정된 사안에 대해서는 강하게 실행할 수 있는 외유내강의 리더를 목표하자는 것이다. p.15

팀워크가 좋은 팀은 의료 과실의 위험성을 거리낌 없이 토론했고, 이러한 실수를 찾아 내거나 방지할 방법에 대해서도 훨씬 빈번하게 논의했다. 반면 그렇지 않은 팀은 실수를 알면서도 숨겼다. … 이러한 근무 환경의 차이가 '심리적 안정감'에서 기인한다는 사실을 더욱 확신하게 되었다. p.22

조직에 심리적 안정감이 형성되면 구성원은 언제나 문제를 제기해도 모욕당하지 않고, 무시당하지 않으며, 질책당하지 않는다고 확신하게 된다. p.23

심리적 안정감은 구글의 성공을 이끈 다섯가지 핵심 요소 가운데 가장 중요하다. 이는 나머지 네 가지 요소(분명한 역할과 목표, 신뢰할 수 있는 동료, 자신의 업무가 중요하다는 믿음, 그 업무가 팀에도 중요하다는 믿음)를 뒷받침한다. p.33

'장기적 미래에 대한 회피 성향Discouting The Future(역자 조어)'이라고 설명한다. 즉, 크리스티나는 수일이 지나야 결과가 나타나는 쌍둥이의 건강보다 즉각적으로 자신에게 영향을 미치는 의사의 반응에 더 무게를 두고 행동했다. p.35

잘못된 상황이라는 걸 알고도 방관자의 자세를 취하면 당장 개인의 안전은 보장될지도 모른다. 하지만 조직 구성원으로서의 제 역할은 온전히 해내지 못한다. 결국 이러한 태도는 조직 전체를 위험에 빠뜨린다. p.38

조직의 두려움만 제거해도, 즉 구성원에게 심리적 안정감을 심어주는 것만으로도 이러한 사고를 쉽게 예방할 수 있다는 사실이다. p.39

'심리적 안정감'을 '인간관계의 위험으로부터 근무 환경이 안전하다고 믿는 마음'이라고 정의했다. 어떤 의견을 말해도 무시당하지 않고 질책당하거나 징계받지 않는다면, 즉 구성원 모두가 심리적 안정감을 느낀다면 동료들의 눈치 따윈 보지 않고 자기 생각이나 질문, 우려 사항을 자유롭게 말할 수 있다. 심리적 안정감은 구성원이 서로를 신뢰하고 존중하며 자기 생각을 솔직하게 나눌 때야 비로소 생긴다. 심리적 안정감이 흐르는 조직에서는 크리스티나가 경험한 것처럼 '아주 짧지만 결정적인 침묵의 순간'이 발생하지 않는다. 대신 누구나 주저 없이 자기 생각을 이야기하고 상대방의 의견에 귀 기울이며 각종 문제나 실수에도 쉽게 대처한다. 또 이러한 과정을 내부 발전의 계기로 삼기도 한다. p.41

'자신이 조직에서 중요한 존재로 인식된다는 믿음'과 충만한 '심리적 안정감'이 구성원의 참여를 이끌어낸다. …. 신뢰와 존경을 바탕으로 한 조직일수록 자기가 제시한 의견이 좋은 결과로 이어질 거라 믿는 비율이 더 높다. p.43

리더의 성향과 능력에 따라 심리적 안정감이 제공되기도, 그렇지 못하기도 한다. … '우리는 누구나 인간관계에서 비롯되는 사소한 위험에 노출되어 있지만 그 위험은 얼마든지 줄일 수 있다.' p.44

동료에게 잘못보이는 것보다 고객 만족에 실패하는 것을 더욱 두려워하는 근무 환경을 만들어야 한다. p.45

구성원이 업무나 성과 관리에 대해 두려움을 느끼면, 좋지 않은 결과를 피하기 위해서라도 열심히 일할 것이고 어떻게 해서든 성과를 만든다는 것이다. 이러한 논리는 업무 자체가 단순하거나 구성원의 의사 개입이 전혀 이루어질 수 없는 환경에서라면 어느 정도 설득력이 있다. 하지만 구성원들이 얼마나 학습하고 협력했느냐가 오늘날의 성패 요인이 된 환경에서는 두려움이 결코 효과걱진 동력이 될 수 없다. p.46

최고경영자로서 가장 큰 두려움은 직원들이 내게 진실을 말하지 않는 것이다 - 마크 코스타 p.48

회사의 리더는 자신의 약한 모습과 실수를 있는 그대로 드러내야 합니다. 그래야 다른 직원들도 실수를 솔직하게 보고할 수 있으니까요. p.49

이러한 문제 제기와 침묵 사이의 불균형(침묵을 선택할 수 밖에 없는 것)은'침묵을 지켜서 해고된 사람은 아무도 없다'는 관점에서도 살펴볼 수 있다. … 즉, 사람들은 침묵을 지키면 최소한 안전하다고는 확신한다. 그러나 자신의 문제 제기가 큰 차이를 만들어낼 것이라고는 온전히 확신하지 못한다. p.55

심리적 안정감이 보장되지 않은 상태에서 “부당한 일에는 언제든 허심탄회하게 얘기하세요”라고 말하는 건 허공에다가 대고 외치는 것에 불과하다. 문제를 제기할 수 있는 여건은 만들지 않고 단순히 용기 있게 행동하기만을 원하는 것은 '모든 책임을 개인에게 전가하겠다'는 두렵고 불안한 신호로 작용한다.
조직 내에서 문제 제기가 일상화되려면 심리적 안정감과 함께 문제 제기가 통할 거라는 기대가 제도적으로 뒷받침되어 있어야 한다. p.68

지식 기반 사회에서 꼭 필요한 역량, 바로 두려움 없이 의사소통하는 근무 환경이다. p.71

심리적으로 안정된 분위기라고 해서 대화가 한없이 늘어지지는 않는다는 것이다. 오히려 여러 팀의 회의를 관찰해본 결과 심리적 안정감이 낮을수록 논쟁이 발생할 가능성이 높고, 대화나 회의에 필요 이상으로 많은 시간이 소모되는 것으로 나타났다. p.77

심리적 안정감이 최고의 성과로 이어지기 위해서는 평소 구성원에 대한 학습과 훈련이 매우 중요하다 p.77

'침묵'이 오히려 제 역할을 톡톡히 했다. 이는 두려움에서 비롯된 숨죽인 고요함이 아니다. 오히려 심리적 안정감이 충만하여 서로 '말하지 않아도 아는 지경'에까지 오른 상태다. p.78

“상대방이 얼마나 똑똑한지는 대답을 보면 알 수 있다. 그러나 그 사람이 얼마나 현명한지는 질문을 보면 된다.” - 나기브 마푸즈 p.83

병원 업무를 매우 복잡하고 오류가 발생하기 쉬운 일이라고 설파한 것도 '업무를 바라보는 틀'을 새로 짠 것이나 다름없다. 좀 더 정확하게는 틀을 재구성했다고 볼 수 있다. 모라스의 목표는 의료 과실이 '개인의 무능 탓'이라는 기존의 틀을 바꾸는 것이었다. 이러한 틀을 바꿔야 의료진은 비로소 '시스템'에 관해 논의하게 되고, 심리적으로 한층 안전한 상태에서 각종 문제나 사고, 위험에 문제를 제기할 수 있을 터였다. p.86

“이번 주에도 각자의 담당 환자들에게 자신이 원하는 만큼 안전한 의료 서비스를 제공했습니까?”
모라스가 던진 이 질문은 예의를 갖추고 있으면서도 구체적이다. '이번 주', '각자의 담당 환자들' 등의 표현이 그렇다. p.88

'비난 없는 보고'라는 새로운 정책을 도입했다. 의료진이 보고한 위험과 문제점에 대해 비밀을 보장하겠다는 약속이었다. p.88

'집중분석회우(FEA)'를 예로 들어보자. 이는 의료 과실이 발생할 때마다 각 분과의 담당자들이 모여 실패의 원인을 분석하는 회의이다. … 이 회의 목표는 누가 옳은지를 가리는 것이 아니다. 기존의 시스템을 개선해 향후 비슷한 의료 과실을 방지하는 것이다. 이는 '생산적인 반응'의 좋은 예라고 할 수 있다. 이와 함께 미니애폴리스 아동병원에서는 크고 작은 과실을 보고할 때 비난받지 않는다. p.90

심리적 안정감을 구축하는 세 가지 실천 방안 p.91

“나는 실패를 부추기는 게 아닙니다. 실패를 통한 학습을 지지하는 것이죠.” - 아스트로 텔러 p.92

“위혐 요소가 많은 대형 프로젝트에 구성원을 참여시키는 유일한 방법은 얼마든지 실패해도 좋은 환경을 먼저 구축하는 것이다. 발전 가능성이 전혀 없는 프로젝트에 몇 년씩 질질 끌며 돈을 퍼붓느니 그 실상을 정확히 파악하고 중단시킨 직원에게 그만큼 보상을 해주는 편이 낫다.” p.94

가능성이 없어 보이는 아이디어는 증거가 확실해지면 곧바로 싹을 자릅니다. 그래야 보너스를 받으니까요. p.95

“진짜 실패는 뭔가를 시도해보고 그것이 효과가 없다는 걸 알면서도 계속하는 것입니다.” p.97

조직의 리더는 실수를 발견한 상황 자체를 다행이라 여기며, 사소한 실수도 관찰력 있게 잡아낸 구성원을 력려하는 분위기를 형성해야 한다. p.99

예방 가능한 실패는 규정된 절차를 지키지 않아 부정적인 결과를 초래하는 유형이다. p.99

복합적 실패란 여러 가지 요소가 복합적으로 작용해 이전과는전혀 다른 방식의 피해를 야기하는 유형이다. p.99

예방 가능한 실패나 복합적 실패는 결코 환영받지 못하는 실패의 유형으로 '좋은 실패'라고 볼 수 없다. p.100

창조적 실패는 그 이름처럼 적극적으로 권장되어야 한다. 앞선 두 가지 실패 유형과 마찬가지로 이 역시 실패는 실패인지라 누구든 피하고 싶어 하긴 마찬가지다. 한 가지 차이가 있다면, 창조적 실패는 '새로우 돈전의 결과'라는 것이다. p.100

좋은 실패도, 나쁜 실패도 늘 발생할 수 있으며 '어떤 실패를 했느냐'가 아니라 '실패에서 어떤 교훈을 얻었느냐'를 늘 주시해야 한다. p.100

리더 신규 프레임 : 방향을 설정함, 직원의 의견을 수렴해 전략을 수립하고 개선함, 지속적인 학습 환경을 조성해 목표를 성취함
직원 신규 프레임 : 중요한 지식과 통찰력으로 회사에 기여함 p.103

여기서 핵심은 명령하지 않고 그저 안전하고 신속하게 행동할 수 있도록 '도왔다'는 것이다. p.112

시시각각 변하는 상황일수록, 창의력과 혁신이 요구되는 조직일수록 리더는 더 높은 곳에 닿아 있는 목표에 도달하기 위해 때론 자세를 낮춰야 한다. 또한 매사에 주의깊고 솔직한 태도로 ᅟ임해야 한다. 그리고 이를 끊임없이 반복해서 행할 때 비로소 결실을 맺을 수 있다. p.114

한 차원 높은 목표로 동기를 부여하라 : 업무의 목적을 강조하는 것은 심리적 안정감의 토대를 구축할 때 필요한 또 하나의 핵심 요소다. p.115

리더의 임무는 직원들에게 업무의 목적을 상기시켜 동기를 부여하고, 나아가 그들의 업무가 지역사회에 의미 있는 일로 발전되도록 돕는 일이다. 이 과정에서 리더는 스스로에게 질문을 던져야 한다.
'나는 직월들에게 얼마나 자주, 그리고 분명하게 업무의 목적을 강조하고 있는가?' p.116