• 테크니컬 리더
• 지은이 : 제랄드 와인버그 Gerald Weinberg
• 2023년 10월 ~ 2024년 봄

리더로서가 아니라 그냥 어떤 조직의 구성원, 사회의 일원, 가족의 일원으로서 꼭 읽어봐야 할 책 같다. 이 책에 지대한 영향을 끼친 버지니아 사티어 관려 책도 좀 찾아서 읽어봐야겠다.

무슨 일이 일어나서 리더가 되는 것이 아니라 무언가를 행해서 리더가 된다는 점이다. p.23

(이 책의) 주제란 바로 '어떻게 생각해야 하는가' 그리고 '자신의 생각에 대해 어떻게 생각해야 하는가'이다. p.26

선형 모델이라는 이름은 사건이 선형 관계에 있다는 가정에서 유래한다. 즉, 하나의 결과는 하나의 원인으로부터 발생하며, 하나의 원인은 하나의 결과를 낳는다고 생각한다. 반면에 유기적 모델은 시스템 사고(Systems Thinking)가 특징이다. 사건은 시간의 결과를 포함한 수많은 요소로 인한 결과라고 보는 것이 시스템 사고이다. p.39

선형 모델 중에서 도덕이라는 요소를 가미한 것이 바로 위협과 보상(thread/reward) 모엘이다. 단 하나의 정답만이 존재하며, 그 사실을 모르는 사람은 어리석은 사람이거나 나쁜 사람으로 간주하는 것이다. 이 모델을 사용하는 경우, 쉽게 이해하기 어려운 사건을 만났을 때 스스로를 어리석게 여기거나 부끄럽게 생각하기 쉽다.
이와 반대로 완전히 이해할 수 없는 복잡한 상황에서도 편안한 느낌을 가질 수 있는 것이 유기적 모델의 강점이다. 유기적 모델을 사용하면, 적절한 선택을 할 수 있을 만큼 충분한 정보를 얻을 때까지 다양한 가능성(이들 중 상당수는 동시에 옳은 답일 수 있다)에 대해 마음을 열 수 있다.
유기적 모델의 약점은 어쨌든 실행을 막을 수 있다는 점이다. 훌륭한 리더란 때로는 가능한 모든 요소를 이해하지 못하더라도 행동해야만 할 때가 있다. 유기적 모델을 사용하려면 때때로 생기는 오류 가능성을 받아들일 수 있어야 한다. p.39

선형 모델은 사람들을 빠르고 효율적으로 다룰 수 있다는 점에서 유용하다.
유기적 모델어서는 서로 다른 성향을 가진 사람들이 함께 일하기 위한 공통의 기반을 찾아낼 수 있다. 유기적 모델을 따르는 이들은 다른 사람을 바라볼 때, 각 개인의 유일성 속에 동등한 생명력, 동등한 정신적 기반, 동등한 종류의 관계를 공유한다고 생각한다. 어떤 표준으로 비교하지 않기 때문에, 사람을 이상적 이미지로 만들고 싶은 유혹에 빠지지 않는다. 그들은 사람들이 스스로 내면의 조화와 접촉하도록 하는 것이 리더의 역할이라고 생각한다. p.40

선형 모델에서는 각각의 관계를 전부 고려하는 것이 불가능한 상황에서도 대규모 계획을 수립할 수 있다. p.41

유기적 모델은 일대일 상황에서 그 장점이 분명히 드러난다. 현재 역할과 상관 없이 두 사람이 동등한 삶의 의미를 지닌 존재라고 간주하는 것이다. 유기적 모델은 모든 사람이 이익을 보는 형태로 문제를 해결한다. 우리가 다른 사람에게 이런 방식으로 행동할 때 느낄 수 있는 가장 큰 감정은 발견의 기쁨이다. 그러나 때로는 이러한 기쁨에 휩싸여서 해야 할 일을 제대로 하지 못하는 경우도 있다. p.41

선형 모델은 상대적으로 안정된 상황에서 효과가 있지만, 막상 변화가 시작되면 어려움에 처한다. p.42

유기적 모델은 변화를 세상의 정상적인 일부분으로 기대하고 받아들인다. 더 나아가서 어떤 유기적 모델은 변화를 미지의 세계로 들어가서 성장할 수 있는 기회로 보고 환영한다. 유기적 모델에서는 성장이란 잠재력을 훌량하게 실현하는 자연스러운 과정이라고 믿으며, 이는 씨앗이 자라 꽃이라는 잠재력을 실형하는 이치와 마찬가지이다. p.42

극단적으로 보면 위협과 보상 모델의 리더십은 '강요'와 '판단'이라는 단어로 표현할 수 있으며, 유기적 모델에서는 '선택'과 '발견'이라는 단어로 표현할 수 있다. p.43

리더십이란 사람들이 능력을 발휘할 수 있는 환경을 만들어 내는 과정이다. p.43

성장하도록 강요하는 것이 아니라, 내부에 잠들어 있는 힘을 일깨운다. p.43

유기적 모델은 특히 기술 분야에서 유용한다, 선혀 모델과는 달리 혁신을 고려할 수 있기 때문이다.
혁신은 업무 그 자체 또는 업무를 진행하는 방법을 재정의하는 것이다. p.44

변화를 만들어내려면 환경은 반드시 다음 세 가지 구성 요소를 포함해야 한다.

* M: 동기부여(motivation) - 위협하거나 보상하거나, 밀거나 당겨서 관련있 사람을 움직이도록 만드는 일
* O : 조직화(organization) - 아디이어 실현이 가능하도록 만드는 구조
* I : 아이디어(ideas) 또는 혁신(innovation) - 씨앗, 실현될 것의 이미지 p.52

리더십 스타일을 효과적으로 발휘하려면 동기부여, 조직화, 혁신 사이에 균형이 있어야 한다. p.53

혁신을 강조하는 방법

- 문제를 이해하기
- 아이디어의 흐름을 관리하기
- 품질을 유지하기

이 세가지가 문제 해결형 리더십의 특징적 구성 요소이며 이것이 바로 훌륭한 테크니컬 리더의 특징이다. p.54

리더는 이 세가지를 자신의 동기부여, 조직화, 혁신 능력에 따라 각자 서로 다른 방법으로 달성한다. 품질 향상을 목적으로 새로운 측정 도구를 도입하고자 하는 상황에서, 도구를 만드는 방법 이 있고(I-전략), 도구를 사용하는 방법을 사람들에게 가르치고 사용하도록 설득하는 방법도 있으며(M-전략), 도구를 사용하는 사람들을 지원하는 체계를 만드는 방법도 있다(O-전략). p.55

문제 해결형 리더가 되기 위해서 자신의 강점을 버릴 필요는 없다. 사실 그런 일은 생각해 볼 가치도 없다. 사람들은 기존 행동 방식을 버리는 것이 아니라, 새로운 행동 방식을 더함으로써 자신의 성과를 향상시킨다. p.55

문제 해결형 리더는 공통적으로 한 가지를 더 갖추고 있다. 그것은 바로 언제나 더 좋은 방법이 존재한다는 믿음이다 p.56

모든 사람이 문제를 이해하는 환경을 만드는데 도움을 주는 행동 중에서 우리가 한히 볼 수 있는 것들은 구체적으로 다음과 같다.

명세서를 매우 주의 깊게 읽는다.
팀 동료들이 명세서를 매우 주의 깊게 읽도록 권장한다…. 기술리뷰(기술적 오류를 찾아낼 목적으로 조직된 특별한 회의)에 대한 연구를 통해 효과적인 공동 작업으로 명세서에서 수많은 오류를 찾아낼 수 있다는 사실을 알게 되었다. 효과적인 문제 해결형 리더는 모든 사람의 눈에 최대한의 힘을 발휘할 수 있는 환경을 조직하는 방법을 알고 있다.
원래 문제를 다시 참고함으로써 논쟁을 해결한다. … 논쟁이 길어지는 이유는 대부분 서로 내세우는 해결책의 상대적인 가치가 다르기 때문이 아니라, 문제에 대한 이해가 지나치게 다르기 때문이다. 문제 해결형 리더는 논쟁이 문제 정의의 차이점 때문인지 아니면 해결 방법의 차이점 때문인지 보여주는 신호를 읽을 수 있다.
고객에게 명세서에 대한 설명과 추가 정보를 요청한다. … 다른 사람들과 상호작용을 하지 않고 현재 알고 있는 사실에 빠져서 허우적대는 사람들이 있다. 때로는 사소한 상호작용이 정말 큰 차이를 만들기도 한다.
작업이 어느 정도 진행된 후 요구사항의 이미가 더욱 분명해졌을 때 명세서를 다시 참조한다. … 훌륭한 리더는 자신이 업무를 제대로 이해하고 있는지 계속해서 테스트할 수 있는 방법을 만든다. p.61

아이디어ᄂᅠᆫ 문제 해결형 리더십의 핵심이며, 문제 정의에서 출발해 수준 높은 해결책에 도달하는 방법이다. 아이디어가 너무 적으면 해결책을 얻을 수 없고, 반대로 너무 많으면 혼란이 발생한다. p.63

문제 해결형 리더가 아이디어의 흐름을 관리하기 위해 사용하는 12가지 대표적 행동

팀에 좋은 아이디어를 제공한다. .. 정말로 새로운 아이디어는 매우 드물다. … 좋은 아이디어보다 더 중요한 것은 문제 해결에 적합한 아이디어가 등장했을 때 그 아이디어를 인식할 수 이는 환경을 만드는 일이다.
유용한 아이디어를 모방하도록 권장한다. … 문제 해결형 리더는 상습 모방자이다. … 최고의 프로그래머는 새로운 작업에 이전 결과물을 사용할 수 있다면 새 프로그램을 개발하지 않는다.
팀 동료의 아이디어를 발전시킨다. … 대부분의 문제 해결형 리더는 아이디어를 제시할 때도ㅏ 아이디어를 완벽하게 다듬는 데 100배는 더 많은 에너지를 사용한다.
팀이 추구하는 아이디어를 위해 누군가의 아이디어를 포기한다. 다만, 모든 사람이 이해하기 전에는 어떤 아이디어도 포기하지 말아야 한다. … 팀워크의 필요성을 강조하다 보면 다수의 의견에 동의해야만 하는 강력한 압박이 발생하며, 다수가 잘못된 아이디어를 떨쳐 버리지 못한다면 재앙일 될 수 있다. … 자기 주장을 고집하다 그 아이디어를 포기하거나, 다른 사람들이 치명적 실수를 할 것 같은 상황에서 자신의 아이디어를 고수하는 것은 쉬운 일이 아니다.
시간의 압박에 굴복하지 않고, 다른 사람의 아이디어에 귀를 기울이는 시간을 갖는다. … 아이디어를 적용할 수 없다는 사실이 밝혀져도, 사람들이 모든 아이디어에 귀 기울이는 환경에서 프로젝트는 결과적으로 더 빠르게 진행된다.
다른 사람들의 아이디어를 테스트한다.
아이디어의 흐름을 유지하기 위해 팀 동료의 아이디어를 즉각 비판하지 않는다.
아이디어를 비판할 때는, 그 아이디어를 제시한 사람이 아니라 아이디어 자체를 비판하고 있다느 것을 명확히 한다. … 단어 선택에 주의를 기울여서, 사람이 아닌 아이디어에 대해서만 비판
자신의 아이디어를 팀에 제시하기 전에 먼저 테스트한다. … 자신의 경솔한 아이디어를 끊임없이 내뱉는 것은 다름 사람들의 아이디어를 억누르는 효과적인 방법이다.
시간과 인력이 부족해지면, 새로운 아이디어를 멈추고 행동에 옮긴다. .. 어쨌는 프로젝트는 완료해야하기 때문이다.
팀 구성원들에게 예전에는 성공을 거두었지만 새로운 상황에는 맞지 않는 아이디어를 버리도록 권장한다.
포기한 아이디어라 하더라도 나중에 다른 문제를 해결하는 데 가치가 있다면 다시 활용한다. 사실 나쁜 아이디어는 없다. 단지 적합하지 않은 아이디어가 있을 뿐이다. p.63

일단 목표를 정의하고 받아들이면, 문제 해결형 리더는 결함이 있는 해결책을 받아들이려 하지 않을 것이다. 다음과 같은 행동을 통해 품질을 위한 환경을 제어한다.

프로젝트를 진행하면서 품질을 측정한다.
해결책을 만들어 내기 위해 품질을 측정하는 도구와 프로세스를 설계한다.
구현 속도를 측정하고 일정과 비교하여 해결 방법의 변경을 대비한다.
프로젝트에서 한 걸음 물러나서 실행 가능성을 새로운 관점에서 바라보고 평가한다. … 불운한 프로젝트를 더 일찍 취소할수록 더 많은 비용을 절약할 수 있다. 문제 해결형 리더는 프로젝트가 가망이 없다는 것을 알아차리는 것뿐만 아니라 다른 사람들이 희망 없는 명분에 더 많은 노력을 쏟기 전에 그 사실을 받아들이도록 설득할 수 있어야 한다.
아이디어를 구현하기 전에 고객과 함께 검토한다. … 만약 리더가 고객과 함께 계속해서 아이디어를 검토할 수 있는 방법을 마련한다면 프로젝트를 취소하는 비율은 훨씬 더 줄어들 것이다.
아이디어가 실패했을 때에도 의욕을 잃지 않는다. … 훌륭한 리더는 실패를 아무런 성과도 없는 아이디어의 속박으로부터 풀려나도록 하며, 아이디어의 순환을 새롭게 하고, 프로세스를 이전부다 더욱 생산적으로 만드는 계기로 삼는다. p.69

실력을 향상 시키려고 할 때마다 약간의 퇴보를 겪기 전에는 큰 도약을 경험할 수 없었다. p.78

고원으로 올라가려면 이미 잘하고 있는 방법에서 벗어나서 협곡으로 떨어질 위험이 있는 곳을 향해 발을 딛고선 자리를 떠나야만 한다. 이미 잘하고 있는 방법에서 벗어나지 않으며 꾸준한 성장을 계속할 수 있을지는 모르지만 현재 고원에서 결코 떠날 수는 없다. p.79

성장 과정 그 자체를 학슴함으로써 메타고원으로도 몇 발자국 올라섰던 것이다. 나는 새로운 컴퓨터 언어를 배웠지만 그것뿐 아니라 새로운 컴퓨터 언어를 학습하는 방법에 대해서도 배우고 있었다. … 스스로를 불안해하고, 방어적 태도를 취하고, 쓸모 없는 사람으로 생각하는 대신 흥분을 느끼고, 창의성을 발휘하고, 무엇이든지 대처할 수 있다는 자신감을 얻었다. p.84

모든 협곡이 고원으로 이어지지는 않는다. 어떤 협곡은 그냥 협곡일 뿐이다. p.84

업무 조직에서도 이와 유사하게 어떤 구성원이 두드러진 실패를 하면, 그 구성원은 임명된 리더일 가능성이 높다. 태엽이나 점화 플러그 처럼 '가장 약한' 연결 고리를 '가장 중요한' 연결 고리로 오해하기 쉬우며, 그렇게 되면 임명된 리더에 대해 근거 없는 믿음을 갖기 시작한다.
왜 임명된 리더가 실패하기 쉬울까? 역설적으로, 많은 사람들이 임명된 리더에 대해 근거 없는 믿음을 갖고 있기 때문이다. 상급자, 하급자, 심지어는 임명된 리더 본인도 이런 믿음을 갖고 있다. 그 때문에 문제를 통제할 수 없게 되면 그 문제를 정상으로 되돌리기 위해 모든 사람이 임명된 리더에게 의지한다. 임명된 리더의 늘어난 작업 부하는 문제를 더욱 악화시킨다. p.91

나를 따르는 사람들이 주변에 많았는데, 그 이유는 다른 사람들이 해결할 수 없는 기술 문제를 내가 해결할 수 있다는 사실을 사람들이 알고 있었기 때문이다. … “아무도 리더가 아닙니다. 우리는 단지 주어진 문제를 해결하려고 최선을 다하고 있을 뿐이죠. 최고의 성과를 낼 수 있다면 누구의 아이디어인지는 중요하지 않아요.”
이것은 동기 부여에 의한 리더십도 아니고, 조직화에 의한 리더십도 아니다. 그것은 혁신에 의한 리더십, 즉 조직이 일을 완수하는 방법에 새로운 기술을 더하는 것이다. p.93

혁신에 의한 리더십은 루즈벨트 같은 사람들의 카리스마나 조직화 능력이 부족한 나 같은 사람, 그리고 어쩌면 여러분 같은 사람들이 조용히 발휘할 수 있느 리더십이다. p.93
모든 문제에 오직 하나의 해결책만이 존재하며, 그 해결책을 찾기만 한다면 문제를 파악하기가 누워서 떡 먹기라고 믿게 된다. 문제 해결형 리더가 되고자 하는 사람들에게 이러한 사고방식을 믿는 것은 자신을 쇠약하게 만드는 질병이며 스타 문제 해결형 리더가 되는 데 세 번째 장애물이 된다. 설계자가 이 병에 걸리면 대안이 될 수 있는 설계를 충분히 고려하지 않고, 자신의 직관만으로 설계를 테스트하게 된다. p.119

테크니컬 스타가 리더가 되면 부딪치는 가장 어려운 선택 중 하나가 바로 최신 기술에서 멀어진다는 점이다. 내 경력을 살펴보면, 분명히 대인 관계 능력을 키우기 위해서 기술력을 희생해야 했다. p.94

스스로를 볼 수 있는 유일한 방법은 다른 사람을 통해서다.
다른 사람들이 우리를 보는 것처럼 스스로를 보지 못하는 것이 자기 개발의 첫 번째 장애물이다. 문제 해결형 리더가 되고자 하는 거의 대부분의 사람이 이 장애물에 부딪힌다. 이 장애물을 극복하려면 자신을 도와줄 수 있는 다른 사람을 찾아야 한다. p.110

누군가가 자신을 관찰해 달라고 부탁했더라도 상대방은 여러분이 이야기해 준 것을 항상 고맙게 받아들이지는 않을 것이다. p.110

'문제 없어요' 증후군(No Problem Syndrome/NPS) … 선호하는 해결 방법을 마음속으로 찾고, 그 해결 방법을 즉시 상대방에게 제시하는 것이다. 심지어 문제에 대한 설명이 여전히 계속되고 있는데 설명을 중단시키기도 한다. p.113

4단계의 NPS 조기 검진 방법을 배워 두는 게 좋겠다.

1. 자신이 갖고 있는 아주 어려운 문제를 설명한다.
2. 상대방이 “문제 없어요!”라고 말한다.
3. 당신은 “대단한데요? 그러면 그 문제를 내게 다시 설명해주실 수 있나요?”라고 말한다.
4a. 만약 상대방이 그 문제를 설명해 준다면, 비록 설명에 문제가 있더라도 NPS가 아니라 그냥 열정의 증거일 뿐이다.
4b. 만약 상대방이 문제 그 자체가 아니라 해결책을 설명해 준다면, 유감스럽게도 NPS에 걸린 사람이다. 모두를 위해 할 수 있느 쵠선의 선택은 그저 슬며시 웃으면서 가장 가까운 출구로 힘차게 걸어 나가는 것이다. p.115

NPS의 특징은 자신이 뛰어난 지성의 소유자라는 확고부동한 신녀이라고 할 수 있다. p.116

문제 없어요 증후군 : 자신은 이미 모든 문제의 답을 알고 있다고 스스로 믿는다. p.119

다음 회의에서 여러 가지 아이디어가 나오면, 이전 질문과 같은 방법을 적용해 보자. 즉, 각각의 아이디어가 왜 당신이 찾고 있는 해결책이 될 수 있는지 그 이유를 설명하기 위해서 회의 참가자들에게 합리적 이유가 있는지 확인하는 것이다. 그런 다음 적어도 한가지 이상의 해결책을 선택해 보자. p.122

성공적으로 자신을 변화시킬 만큼 충분한 동기를 갖고 있는지 알아볼 수 있는 테스트
지금 시작해서 3개월간2 매일 5분씩 일기를 작성한다. p.127

쓰고 싶은 마음이 들 때마다 일기를 쓰는 것도 중요하지만, 쓰고 싶은 마음이 들지 않을 때 쓰는 것이 더 중요한 일이다. 스스로를 관찰할 시간을 꼬박꼬박 마련하기 어렵다면, 리더십 개발은 중대한 어려움에 처해 있는 것이다. p.128

자신에 대해 써라. 내 일기의 주제는 나입니다. p.128

일어난 일에 대해 가치 판단을 하지 않고 가능한 한 객관적으로 씁니다. 그다음, 그 일에 내가 어떻게 반응했는지 씁니다. 무슨 생각을 했고, 그 생각 때문에 화가 났는지, 혹은 멋진 상상을 했는지 쓰는 거죠. 마지막으로, 거기서 배운 점이 있다면 무엇이든지 적어 놓습니다. p.129

나는 쓰고 싶은 것은 뭐든지 씁니다. p.130

모든 문제에는 아직 아무도 찾아내지 못한 다른 해결책이 존재한다. p.137

혁신가들은 오직 하나의 해결책이 존재한다고 생각하지 않으며, 그렇기 때문에 언제나 새로운 해결책을 찾아내는 것이다. p.137

사실 모든 실수는 분디ᅟᅬᆫ 사람에게는 새로운 아이디어나 다름없다. p.137

정말로 독창적인 아이디어는 실수를 통해서 탄생한다. p.138

훔치는 행위에는 한 사람의 아이디어를 훔치는 것(이것을 '표절'이라고 한다)과 많은 사람들의 아이디어를 훔치는 것(이것은 '조사'라고 한다)이 있다. 나는 조사라고 부르는 창조적 방법을 좋아하는데, 그렇게 하면 나의 일을 전부 다른 사람들이 하도록 만들 수 있다. p.138

마치 식물처럼, 어떤 환경에서 하찮은 아이디어가 더 비옥한 토양에 옮겨 심었을 때 획기적 돌파구로 꽃을 피울 수도 있다. p.140

두 개의 아이디어가 각각의 원래 아이디어보다 더 훌륭한 것을 만들어 내는 결합의 가치를 보여준다. p.141

한 조직에 속해 있는 두 명의 구성원이 어떤 아이디어가 더 좋은지를 두고 논쟁하면, 주의력이 풍부한 리더는 두 방법을 결합해서 제3의 방법을 찾으려고 할 것이다. p.141

오류, 훔치기, 결합이 아이디어를 개발하는 3대 주요 전략 p.142

중요한 것은 사건이 아니라, 사건에 대한 반응이다. p.151

실패하지 않기 때문에 리더가 되는 것이 아니라 실패에 반응하는 방법 때문에 리더가 되는 것이다. p.154

리더는 단지 역경을 극복해낸 사람이 아니라, 역경을 유리하게 변화시키는 사람이다. p.154

성공한 테크니컬 리더는 모두 개인 비전이 있다는 점이다. p.155

비전을 가지고 움직이는 사람들이 무언가 잘못된 것을 보았다면 그 사람들은 동료들에게 이렇게 말할 것이다.“우리가 자부심을 느낄 수 있는 시스템을 만들지 못하고 있어서 그다지 기분이 좋지 않아. 이런 기분을 해소하려면 우리가 무엇을 하는 것이 좋을까?”
… 누군가 업무를 완수하는 것 이외에 권력, 돈, 명성과 같은 다른 동기를 가지고 있다면 그 업무는 꼬인다. p.156

비전이 없는 사람은 다른 사람들에게 큰 영향을 미치지 않는다. p.157

동기부여의 첫 번째 장애물은 다른 사람이 당신을 보는 것처럼 자기 자신을 볼 수 있는 능력이 부족한 것이다. p.164

사람들은 재능을 가진 사람과 함께 일하는 것을 좋아한다. 단, 그들이 자신을 방해하지 않고 존경의 대상이거나 관리의 대상일 경우에만 그렇다. p.165

다른 사람들 앞에서 기꺼이 어리석은 모습을 보일 수 있는가?
최선의 전략은 때때로 웃음거리가 되는 상황을 받아들이는 방법을 배우는 것이다. 많은 사람들 앞에서 어리석은 모습을 보이는 것을 참을 수 없다면, 사람들이 여러분의 일거수일투족을 자세히 관찰하는 역할에서 성공을 거두지 못할 것이다. p.166

해석 단계의 존재를 인식하면 새로운 능력을 두 가지 이상 얻을 수 있다. 첫째로 여러 가지 해석이 가능하다는 것을 알게 되며, 둘째로 다양한 해석 중에서 메시지를 보낸 사람이 기대하는 해석이 없을 수도 있다는 사실을 알게 된다. p.172

“그 사람을 때릴 수밖에 없었어요. 도저히 참을 수가 없더라고요.”라고 말하는 사람들은 자신에게 거짓말을 하고 있거나 심각한 질병을 앓고 있는 것이다. 자신이 어떻게 보이는지는 제어하기 어렵지만 자신이 어떤 행동을 할지는 기꺼이 제어할 수 있다. p.175

사티어가 모든 의사소통의 90%는 비일치, 즉 진정으로 원하는 의사소통과 다르다고 한 것은 당연한 일이다. 비일치 의사소통은 동기부여에 치명적이다. 동기부여는 우리가 서로에게 어떻게 반응하는지에 대해 자유롭고 정확한 정보의 흐름을 전제로 하기 때문이다. p.177

'자신이 무엇을 인식하는지, 그 인식에 어떤 감정을 느끼는지, 그리고 가능하다면 그 감정에 어떤 감정을 느끼는지 상대방에게 이야기하라.' p.178

“나에게는 약점이 있지만 그 약점을 드러낼 수 있을 만큼 나와 여러분에게는 충분한 자신감이 있습니다.” 약점을 보여줌으로써 자신이 알 필요가 있는 정보를 얻을 수도 있는 통로를 여는 것이다. p.178

만약 사람들과 그 업무가 얼마나 중요한지 공유하고 있고, 그렇게 함으로써 사람들이 스스로 그 일을 어떻게 할 것인지 결정하도록 행동하고 있다면, 일을 완수했더라도 일보다 사람을 우선으로 생각하고 있는 것이다. p.184

리더십과 관련한 많은 연구들이 조직의 명분을 위해 병사들이 기꺼이 목숨을 바치는 군대에서 이루어졌다. 프로그래머나 엔지니어는 말할 것도 없이, 학교 교사들에게조차 이런 상황은 비현실적이다. p.190

사람들을 희생시키지 않고서 그 일을 할 수 있는 방법이 없다면 아마도 해서는 안 되는 일일 것이다. p.191

문제 해결형 리더로 성공하려면, 모두가 사람이라는 사실을 가장 중요하게 생각해야 한다. p.192

사람들을 가르칠 때 나는 심리 치료 전문가의 인간성의 깊이에 집중합니다. 우리는 다른 사람들을 다루는 사람입니다. 우리는 스스로를 이해하고 사랑할 수 있어야 하고, 우리가 보는 것들을 보고, 듣고, 접촉하고, 이해할 필요가 있습니다. 우리는 우리가 보고 듣고 접촉하고 이해할 수 있는 조건을 만들어 내는 능력이 필요합니다. 사티어: Step by Step p.193

만약 당신이 리더라면, 사람에 대한 것이야말로 당신의 일이다. 그 외에 해야 할 가치 있는 일은 없다. p.195

유기적 모델에서는 리더십이란 사람들이 능력을 발휘할 수 있는 환경을 만들어 내는 과정이라고 정의한다. p.198

다움을 주고 싶은 진심어린 욕구에서 시작해서 약간 혼란스러운 의사소통을 거쳐, 감정적인 비난으로 상황이 점점 나빠지고, 사태가 악화되면서 마무리 된다. p.205

사람들을 돕고 싶다는 마음은 훌륭한 동기일 수 있지만 그렇다고 일이 더 쉬워지지는 않는다. p.205

만약 사람들이 당신의 도움을 원하지 않는다면, 당신이 아무리 똑똑하고 훌륭한 사람이라고 해도 절대 성공적으로 도움을 줄 수 없다. p.205

효과적으로 도움을 주려면 문제를 명확히 정의하고, 그 정의를 상호 합의할 필요가 있다. p.206

다른 사람들을 관리할 때 무심코 상대방이 언짢아할 수도 있는 도움을 제의하는 것이다. p.206

상대방이 도움을 바라고 있는지 아닌지 항상 확인하자.
확인하는 가장 간단한 방법은 도움이 필요한지 직접 물어보는 것이다. p.206

사람들이 도움이 필요하다는 사실에 동의했다고 하더라도, 보통 그 동의가 영원히 지속되는 것은 아니다. p.207

다른 사람들을 도와주고 싶어하는 사람들은, 스스로 인식하지 못할 수도 있지만, 보통 무언가를 얻고자 한다. p.207

사람들은 대부분 도움을 주는 사람들이 이기적이라고 생각하지만, 자신은 그 규칙에서 예외라고 생각한다. p.208

도움을 주려는 시도를 방해하려는 시도로 받아들이는 경우가 많다. p.208

이상하게 들릴 수도 있겠지만, 사람들 대부분은 사실 도움을 주려고 한다. p.208

이웃에게 도움을 제의하는 것은 자신도 같은 상황에서 도움 받기를 원하는 경우에만 하는 것이 좋으며, 도움을 줄 때에는 도움을 받고 싶은 방법으로 하라. p.209

다른 사람들에게 직접 도움을 주거나 또는 도움을 주는 환경을 만들어서 동기부여를 하고 싶다면, 먼저 그 사람들을 배려하고 있다는 것을 믿도록 해야하며, 그렇게 하는 유일한 방법은 실제로 배려하는 것이다. ….
자신이 이끌고 있는 사람들을 진정으로 배려할 수 없다면 리더로서 성공할 수 없다. …
자기 자신을 배려하지 않으면 다른 사람을 배려하는 것이 불가능하다는 것을 알고 있다.
다른 사람들을 사랑하는 능력, 나아가서는 다른 사람들을 도와주는 능력, 그리고 이끌어가는 능력은 자기 자신을 사랑하는 능력에서 출발한다. p.210

다른 사람들을 도우려 하기 전에 먼저 자신을 살펴보는 것이 좋다. p.211

규칙에 대한 규칙, 즉 메타 규칙.
메타 규칙은 규칙에 대한 아이디어의 흐름을 제어하고, 따라서 손쉽게 새로운 규칙을 배울 수 있거나 낡은 규칙을 잊어버릴 수 있는 방법을 결정한다. 그러므로 메타 규칙은 다른 사람들과 상호작용하는 방법을 얼마나 쉽게 바꿀 수 있는지 결정한다. p.219

다른 사람들에게 순수한 관심을 기울여라.
이러한 순수한 관심이 없다면 미소를 짓거나 다른 사람의 이름을 기억하거나 중요한 사람이라고 생각하는 것 같은 모든 행동은 단지 위선에 지나지 않는다. p.227

이미 자존감이 잘 발달되어 있는 사람이라면 카네기 인간관계론을 통해서 훌륭하게 동기부여를 할 수 있는 사람이 되는 다양한 방법을 배울 수 있다. 또한 자존감을 테스트해 볼 목적으로 카네기의 책을 이용할 수도 있다. p.228

다른 사람에게 동기부여를 하는 법을 배우고 싶다면, 최선의 방법은 자신을 채찍 맞은 강아지처럼 가치 없고 무력한 존재로 느끼도록 하는 생존 규칙을 바꾸는 것이다. “나는 별로 가치 없는 인간이야.”라는 말을 다음과 같은 현명한 지침으로 바꿀 수 있다.

나는 다른 모든 사람들과 똑같이 소중한 인간이야. p.229

힘을 얻고자 하는 욕구는 어떤 대상에 대한 욕구가 아니라 관계에 대한 욕구예요“ p.238

성숙한 사람이란, 자기와 타인, 그리고 현재 자신이 놓여 있는 상황을 정확하게 인식하여 선택과 결정을 할 수 있고, 그러한 선택과 결정이 온전히 자신의 것이라고 인정하며, 그 결과에 대한 책임을 받아들이는 사람을 말한다. 버지니아 사티어 “사람 만들기(Peoplemaking)” p.243

대부분의 문제가 낮은 자존감 때문 p.244

그들은 다름 사람들이 자신에 대해 유쾌하지 못한 진실을 이야기하는 경우 나쁘게 반응할 때도 있다는 것을 안다. 하지만 그들이 모르는 것은 이러한 나쁜 반응이 그 사람의 낮은 자존감으로부터 나온다는 점이다. p.246

문제의 일부분이 되는 행동 패턴을 역기능(dysfunctional) 패턴이라고 부르며 개인의 힘이 낮은 미성숙한 사람의 특징이다. 해결책의 일부분이 되는 행동 패턴은 기능(functional) 패턴이라고 부르며 개인의 힘이 높은 성숙한 사람의 특징이다. p.247

버지니아 아티어 '세상을 비교적 능숙하고 정확하게 다루는 방법'에 도움이 되는 행동목록

* 다른 사람들을 대할 때 분명히 행동한다.
* 자신의 사고와 감정을 인식하고 있다.
* 자신의 외부에 있는 것들을 정확하게 보고 들을 수 있다.
* 다른 사람들을 독립된 유일한 존재로 대한다.
* 차이를 갈등의 조심으로 생각하는 것이 아니라, 학습하고 탐색할 수 있는 기회로 여긴다.
* 어떻게 존재하기를 바라거나 기대하는 대신, 존재 그 자체에 대해 맥락에 맞도록 사람과 상황을 대한다.
* 자신이 느끼고 생각하고 듣고 본 것을 부인하거나 다른 사람의 탓으로 돌리는 것이 아니라 그 책임을 받아들인다.
* 다른 사람과 의미를 주고받고 확인하는 개방적 기술을 갖고 있다. p.247

문제 해결에 도움을 주는 환경을 만드는 첫 번째 단계는 자기 자신의 성숙함을 높이는 일이지만 이것은 어떤 기술 측면을 통해 달성할 수는 없다.p.249

당신은 '자연스러운 것'과 '어린 시절에 인식하지 못하고 배운 것'을 헷갈리고 있어요. 사실 당신이 배운 것은 부자연스러운 행동이라고 생각해요. 왜냐하면 자연스러운 것은 내면에서 진짜로 일어나고 있는 것을 외부로 보여주는 일치적인 것이기 때문이죠. p.252

다른 사람들을 대할 때, 나는 가능하면 일치적이 되기를 원한다. 예전 규칙을 바꾸고 어린 시절에 배운 습관을 고쳐서 지금의 나라는 사람과 내일 내가 되고 싶은 사람이 더 일치적인 규칙이나 습관을 가지도록 변화시키는 것이다. P.252

완벽해지고 싶다면 항상 성공해야 하지만, 영향력을 갖기 위해 항상 성공해야 할 필요는 없다. p.258

문제 해결형 리더가 되려면 조직화의 힘, 즉 다른 혁신가들이 자원을 얻을 수 있도록 해주는 힘이 필요한 것이다. p.264

어떤 형태의 힘을 더 가치가 있다고 생각하는 다른 형태의 힘으로 전환하는 능력이죠. 강물이 흐르는 힘을 집에 있는 전구를 켤 수 있는 전력으로 전환하는 것처럼요. p.266

자신에게 어떤 힘이 있는지 알 필요가 있어요. p.269

투표는 일관성 있는 방법이다. 보통 의견이 분분한 경우에는 의견일치 방법에 의한 결정보다 더 낫다. 리더가 가진 지식이 부족하거나, 지식은 적당한 수준이지만 다른 팀원이 가진 정보를 이용할 수 없거나 이용하고 싶지 않은 경우라면 강력한 리더 방식보다 더훌륭하다. 반면에 팀이 평균 이상의 성과를 내고 있다면 거의 항상 다른 방법보다 더 나쁜 결정을 내리게 된다.
투표의 또 다른 문제점은 정보가 한 팀원에게서 다른 팀원으로 흐르지 않는다는 것이다. 결정 과정이 끝난 후에도 사람들의 지식은 이전과 같거나 더 부족한 상태일 것이다. 결정 과정이 참가자들에게 교육적 의미까지 부여하려면, 투표는 좋은 방법이 아니다. p.278

강력한 리더 구조는 리더의 스타일에 따라서 참가자들이 이전에 몰랐던 것 이상을 알게 될 수도 있고 그렇지 못할 수도 있다. 또한 결정의 질은 리더의 스타일과 알고 있는 지식을 어떻게 조합하는지에 달려 있다. 리더가 고집이 세서 자신의 의견을 바꿀 생각이 없다면, 팀에서 가장 지식이 많은 사람이 리더인 경우에는 성공적인 결정을 할 수 있지만, 아는 것이 가장 적은 사람이라면 최악의 실패를 경험하기도 한다. p.279

그다지 고집이 세지 않은 리더라면 팀원들의 정보로투터 영향을 받을 수 있다. 대개 의견 일치 방식과 유사한 점수 패턴을 보여주었고, 투표 방식보다 꾸준히 더 높은 점수를 얻었다. p.279

문제 해결형 리더들은 의견 일치 방법을 선호하는데, 이 방법을 사용하려면 훌륭한 결정을 내리는 경우가 많기 때문이다. 하지만 그런 결정을 하려면 참가자들이 다음과 같은 지침을 따라야 한다.

* 자신의 의견을 단지 자신의 의견이라는 이유로 주장하는 일을 피하도록 한다. 대신, 논리와 사실을 통해서 그 주장을 뒷받침하려고 노력한다.
* 단순히 갈등을 회피하려고 의견을 바꾸지 말자. 다른 사람들이 사실과 논리를 제시하도록 하고, 그것을 기반으로 자신의 의견을 바꾸도록 한다.
* 투표, 평균, 거래 등과 같이 갈등을 줄이는 방법을 피한다. 아무리 사소하게 보이더라도 사실을 이용한다.
* 사실과 논리에 근거한 것이라면 의견 차이는 훌륭한 결정에 도움이 된다고 받아들인다.
* 예의 바르게 보이려고 조용히 있는 것은 바람직하지 않다.
* 필요하다면 직관을 활용할 수도 있지만, 그럴 때에는 그 사실을 분명하게 해야한다. 직관도 타당한 사실이지만 논쟁을 키울 수도 있다.

조직이 의견 일치를 통해 일하는 방식을 배우면 매우 훌륭한 결과를 만들 수 있다. p.279

실제로는 의견 일치를 이룬 것이 아니고, 단지 제 시간에 끝내기 위한 논쟁, 거래, 포기 같은 것들이 넘쳐난다. 그런 상황이라면 낮은 점수를 얻는 것이 당연하다. p.281

의견 일치 방법의 잠재적 장점 중 하나는 정보를 공유한다는 것이다. 서로 나누는 이야기를 모든 사람이 들을 수 있고, 그 이야기에 대해 질문할 수 있다. p.281

의견 일치 방법을 사용하는 팀은 처음에는 결정이 느릴 수도 있지만, 팀원들이 서로를 알게 된 후에는 엄청나게 빠른 팀이 된다. …
책임을 공유하기 때문이다. p.281
중요한 것은 가장 좋은 방법을 깨닫는 것이 아니라, 현재 상황에 가장 좋은 방법을 깨닫는 것이다. 상황이 바뀌면 조직은 변화해야 한다. 언제나 최고인 조직은 존재하지 않으며, 아주 오랫동안 최고 상태를 유지하는 조직도 거의 없다. 가장 훌륭한 리더는 환경이 바뀌었을 때 팀이 재조직하도록 도움을 주고, 환경에 적합한 새로운 조직화 방법을 찾는 사람이다. p.285

빅게임의 규칙은 단 한가지이다. “상황을 모면할 수 있는 어떤 일이라도 하라.” 그 외에는 아무런 규칙도 없다. p.292

빅게임은 훌륭한 조직을 만드는 데 커다른 장애물이다. p.292

빅게임을 하는 사람들은 자신의 명령을 누군가가 이해하고 따르는 행운을 당연하게 생각한다. 반면에, 명령이 잘못 해석되었을 때의 당혹감을 이해하지 못한다. 그래서 다른 사람들이 빅게임으로 자신을 이기려 한다고 생각하는 것이다.
빅게임을 하지 않는 사람들은 다른 사람들의 이해가 항상 완벽한 것은 아니라는 생각을 받아들일 수 있으며, 그로 인해 올바른 명령이 아니라는 것을 알게 되면 적은 비용으로 거절하는 능력을 얻게 된다. p.293

빅게임을 하는 사람들은 자신의 결정과 명령을 엄격하고 정확하게 내리려고 한다. 사람들을 마치 기계처럼 다루는 것은 효과적인 조직화를 방해하는 또 다른 장애물이다.
이 방식이 효과적일 때도 있지만 너무 지나치면 조직의 기반이 되는 표준과 절차가 끝없이 늘어나게 된다. 그리고 정확함이 증가하면 비효율도 증가한다. 아무도 시간을 들여 표준이나 절차를 읽으려 하지 않고 따르지 않게 된다. 리더는 열성적으로 절차와 메모를 만들어서 조직화하려고 하기 때문에, 오히려 자신을 따라야 할 사람들과 접촉하지 못하게 되는 것이다. p.294

혁신가가 가장 강력하게 느끼는 첫 번째 충동은 개입해서 해결해 주고 싶다는 것이다. 왜 그럴까? 사실 혁신가가 더 잘할 수 있기 때문일 것이다. 그러한 경우에 문제 해결을 위해 다른 사람들을 조직화하는 데 가장 큰 장애물은 문제 해결사로서 과거에 경험했던 자신의 성공이다. p.295

왜 극적인 오류가 없도록 잘 성계한 프로그래머나 조직을 위기 상황에 빠뜨리지 않도록 유지하고 있는 관리자에게 보상하지 않는 것일까?
조직화는 문제를 해결하기 위한 것이 아니라, 문제를 피하기 위한 것이다. 문제로 인한 고통에 빠지면 정말로 훌륭한 조직을 만드는 일은 이미 때가 늦었다. 아마 훌륭한 조직화의 가장 큰 장애물은 바로 비효과적 조직화에 보상하고 싶어 하는 우리의 열망일 것이다. p.297

문제 해결형 리더의 총체적인 지향점은 문제 해결, 의사 결정, 그 결정에 따른 실행을 개인적으로 하기보다, 모든 사람이 할 수 있는 환경을 만들어 내는 쪽이어야 한다. p.298

환경에 적합한 생존과 발전을 위해 시스템의 능력을 확장시키는 능력은 시스템에 속해 있는 우리가 발후할 수 있는 최고의 힘이다. p.301

차이를 인정 - 대부분의 문제는 사람들이 다르기 때문에 일어나는데, 조직 형태가 이 차이를 고려하지 않고 설계되었기 때문에 발생한다. p.309

두뇌를 업무에 맞게 재조직하려고 하는 대신, 자신의 두뇌가 무슨 일에 제일 적합하도록 조직되어 있는지 생각해 보자. 그런 다음 자신의 재능과 선호에 맞는 방법을 선택하는 것이다. p.311

“현실에서는 더하기가 아니라 곱하기를 통해 업무를 평가하고 있어. 당신이 네 가지 업무에서 각각 80%의 성과를 냈다면 전체 성과는 80%가 아니야.” 계산기를 꺼내서 0.8×0.8×0.8×0.8을 계산했더니 0.4096이 나왔다. p.320

낮은 점수를 10점 올리면 높은 점수를 10점 올릴 때보다 전체 점수가 더 높아져. p.323

새로 임명된 (기술기반)프로젝트 리더들에게 기술력을 높이려고 너무 애쓰지 말라고 설득하는데 도움이 되었을 거야. 대부분은 기술 분야에서 상당히 능력 있는 사람들이지만 대인관계 기술은 아직 갈 길이 멀거든. p.323

“자존감이 낮으면 학습이 상당히 어려울 거야. 실패를 두려워하면 융통성이 없게 되기 쉬울 것 같아. 강의 첫날에 학점에 대한 논의를 두려워하는 것처럼.” p.324

“문제가 없다면 그게 왜 제일 약한 부분인 거야?”
“당신이 거기를 자신의 제일 약한 부분이라고 느끼기 때문이야. 그 부분에서 자신감에 부족하기 때문에, 학생들이 새 학기 첫날에 그 주제(평가방법)를 이야기하면 화가 나는 거지. … 평가 방법이 문제가 아니라 그 방법에 대한 당신의 감정이 문제야.” p.325

새로 임명된 프로젝트 리더가 처음으로 해야 할 일은 편안한 환경을 만드는 거야. 그렇게 해야 새로운 일에 익숙해질 수 있고, 특히 서로 신뢰를 쌓을 수 있는 기회를 만드는 것이 중요하지. p.327

최고의 위치에 있는 사람은 규칙을 만드는데, 새로운 규칙을 만든다는 것은 낡은 규칙을 깬다는 의미이다. 소심한 순응주의자는 최고의 자리에 오를 수 없겠지만, 맹목적으로 반대만 하는 사람도 마찬가지이다. p.333

동기부여에 기반한 개인적 접근 방식
조직화에 기반한 계획적 접근 방식
자신에게 맞지 않는 방식으로 상황을 처리하려는 잘못을 피하기 위해 무엇이 자신의 강점인지 아는 것은 좋은 일이다 p.339

“스스로에게 좋지 않은 감정을 느끼는 일 없이 자신에게 가장 잘 맞는 방법으로 대처하라.” p.340

자신의 약점을 회피하려면 역설적으로 우선 그 약점을 강화할 필요가 있기 때문이다. p.340

대체로 기술직 종사자들은 개인적 측면보다는 계획적 측면이 더 강한 경향이 있다. 누군가 자기 말을 들어주는 사람만 있다면, 일이 제대로 되기 위해 어떻게 해야 하는지 알고 있다고 불평하는 사람들이 많다. 그것이 바로 컴퓨터 프로그래머들이 기계를 행복하게 다루는 이유이다. 컴퓨터는 개인적 방식에 영향을 받지 않기 때문이다. p.340

자신의 약점이 테스트 받는 상황을 회피하는 전략으로 이러한 점잖은 태도, 즉 '고원'을 선택할 자유는 있다. 그 전략을 선택하면 서서히 발전할 수는 있겠지만, 아마도 다음 번에 마주치는 절벽을 오를 수는 없을 것이다.
…
나는 워크숍을 할 때마다 최소한 다섯 번 실패하지 않으면 걱정하기 시작한다. 내가 그 정도로 실패하지 않는다면 스스로를 철저하게 테스트하고 있지 않다는 뜻이다. p.342

여행을 하면 할수록 약해지는 것이 아니라 낮선 것들을 더 쉽게 다룰 수 있게 된다. 마치 친숙하지 않은 것과 친숙해지는 느낌이다. 개인적 달성도 마찬가지다. 작은 달성을 많이 연습해서 내가 어떤 큰 것을 달성하려고 할 때 방해가 될 수도 있는 낮선 감정을 다루는 방법을 배우는 것이다. 때로는 연습이 마음속에서만 이루어져야 하는 경우도 있다. p.348

목표가 목적을 달성하는 데 도움을 주지 못한다면 스스로 바꿀 수도 있다는 것 p.349

모든 사람에게 정규 교육과정이 필요한 것은 아니지만, 사람에 따라서는 동기부여를 해 주는 구조가 필요할 때가 있다. 때때로 구조화된 교육과정이라는 동기부여가 필요한 상사가 존재하기도 한다. p.353

로널드 그로스(Ronald Gross)가 쓴 “Lifelong Learner” 라는 책에는 많은 (학습) 아이디어가 담겨있다. p.354

내가 정말로 기술 우우에 있다면 사람들을 쉽고 빠르게 설득할 수 있기 때문에, 논쟁이 길어질 수 없지요. p.361

진정한 리더는 할 일이 없을 때 그 사람이 무슨일을 하는지를 보고 판단할 수 있다고 생각하고 있습니다. p.361

하루의 시간을 늘리는 방법

이미 다른 사람들에게 할당한 일을 다시 하지 말자. 비록 그들이 실수를 할지라도.
행정적인 관리 업무를 멀리 하자.
자신의 능력을 증명하려고 시간을 낭비하지 말자.
시간 낭비에 대하여 논쟁하면서 시간을 낭비하지 말자.
할 일이 없을 때 자신이 무슨 일을 하고 있는지 주의를 기울이자.
하나의 비용으로 최소한 둘을 얻도록 하자.
리뷰 리더 역할을 해보자.
편집자 역할을 해보자.
강의나 교육 프로그램을 만들어 보자.
카풀을 애용하자.
자료를 읽어야 하는 부담을 나누자.
점심을 함께하자. 단 창의적으로.
다른 사람들이 이미 알고 있는 것에 귀를 기울이자.
다른 사람들이 자신의 똑똑함을 나에게 드러낼 수 있도록 하자. p.366

도움을 구하는 행동이 약점이 아니라 강점이라는 것을, 이 책을 읽는 모든 사람이 이해하기를 원한다. p.374

내게는 인생에서 결코 변하지 않도록 유지하고 싶은 특별히 각별한 관계가 여럿 있었다. 그러나 그렇게 하려고 하자마자 그 관계는 깨져 버렸다. 때로는 어려운 상황에 처하더라도 양쪽 모두 성장을 원하는 관계가 최선의 관계다. p.376

이 분야에서는 제자리에 머무르려면 전력을 다해 질주해야 한다.
문제 해결형 리더십의 역설은 동일한 상태를 유지하려면 변화해야만 한다는 것이다. p.380

만약 어떤 것을 간절히 원하고 있다면, 차라리 갖지 않는 편이 나을 수도 있다. p.386

후회할지도 모르는 말이나 행동을 하기 전에, 잠깐이라도 자기를 통제 할 수 있는 순간이 생겼다면 나는 스스로에게 다음과 같은 세 가지 질문을 한다. p.391

1. 나는 왜 이 일을 하고 싶어하는가?
2. 내가 기여할 수 있는 자산은 무엇인가?
3. 내가 가져올 부채는 무엇인가?

그는 강박에 사로잡힌 사람을 가로막는다고 해서 자신이 원하는 대로 할 수 없다는 것을 잘 알고 있었다. p.387

“자네는 글을 잘 쓰잖아. 자리로 돌아가서 두 가지 목록을 작성해 줬으면 좋겠어. 첫 번째 목록에는 자네가 관리자가 되고 싶은 이유를 전부 써 봐. 두 번째 목록에는 자네가 리더로서 갖고 있는 자산과 부채를 모두 작성해 보게. p.388

로지에게서는 행복이 모르핀을 통해 외부에서 오는 것이 아니라는 것을 배웠고, 데이브에게서는 리더십이 임명을 통해 외부에서 오는 것이 아니라는 사실을 배웠다. 리더로 임명되는 것은 약물을 복용하는 것과 비슷하다. 리더로 임명되면 시작의 고통은 헤쳐 나갈 수 있겠지만, 꼭 필요한 중요 정보에 대한 감각이 무뎌질 가능성이 커진다.
다른 사람이 당신을 보는 것처럼 스스로를 보는 능력이 부족하다면 훌륭한 리더가 될 수 없다. p.390

네 살짜리 꼬마에게 망치를 주면, 그 꼬마는 금세 세상에 존재하는 모든 사물에 망치질을 하면서 돌아다닐 것이다. 마찬가지로, 리더가 되고자 하는 많은 사람들은 MOI(J) 모델에서 오직 한 부분만 사용하려고 하며, 망치질이 필요한 상황이든 아니든 자신이 선호하는 부분만을 사용한다. … 조직화를 선호하는 사람은 언제나 세상을 조직화의 대상으로 바라보는 경향이 있으며, 이를 억제하지 않으면 팀이 과도한 조직화로 억눌리게 된다. p. 414