• 테크니컬 리더
• 지은이 : 제랄드 와인버그 Gerald Weinberg
• 2023년 10월 ~ 2024년 봄

리더로서가 아니라 그냥 어떤 조직의 구성원, 사회의 일원, 가족의 일원으로서 꼭 읽어봐야 할 책 같다. 이 책에 지대한 영향을 끼친 버지니아 사티어 관려 책도 좀 찾아서 읽어봐야겠다.

무슨 일이 일어나서 리더가 되는 것이 아니라 무언가를 행해서 리더가 된다는 점이다. p.23

(이 책의) 주제란 바로 '어떻게 생각해야 하는가' 그리고 '자신의 생각에 대해 어떻게 생각해야 하는가'이다. p.26

당신은 '자연스러운 것'과 '어린 시절에 인식하지 못하고 배운 것'을 헷갈리고 있어요. 사실 당신이 배운 것은 부자연스러운 행동이라고 생각해요. 왜냐하면 자연스러운 것은 내면에서 진짜로 일어나고 있는 것을 외부로 보여주는 일치적인 것이기 때문이죠. p.252

다른 사람들을 대할 때, 나는 가능하면 일치적이 되기를 원한다. 예전 규칙을 바꾸고 어린 시절에 배운 습관을 고쳐서 지금의 나라는 사람과 내일 내가 되고 싶은 사람이 더 일치적인 규칙이나 습관을 가지도록 변화시키는 것이다. P.252

완벽해지고 싶다면 항상 성공해야 하지만, 영향력을 갖기 위해 항상 성공해야 할 필요는 없다. p.258

문제 해결형 리더가 되려면 조직화의 힘, 즉 다른 혁신가들이 자원을 얻을 수 있도록 해주는 힘이 필요한 것이다. p.264

어떤 형태의 힘을 더 가치가 있다고 생각하는 다른 형태의 힘으로 전환하는 능력이죠. 강물이 흐르는 힘을 집에 있는 전구를 켤 수 있는 전력으로 전환하는 것처럼요. p.266

자신에게 어떤 힘이 있는지 알 필요가 있어요. p.269

투표는 일관성 있는 방법이다. 보통 의견이 분분한 경우에는 의견일치 방법에 의한 결정보다 더 낫다. 리더가 가진 지식이 부족하거나, 지식은 적당한 수준이지만 다른 팀원이 가진 정보를 이용할 수 없거나 이용하고 싶지 않은 경우라면 강력한 리더 방식보다 더훌륭하다. 반면에 팀이 평균 이상의 성과를 내고 있다면 거의 항상 다른 방법보다 더 나쁜 결정을 내리게 된다.
투표의 또 다른 문제점은 정보가 한 팀원에게서 다른 팀원으로 흐르지 않는다는 것이다. 결정 과정이 끝난 후에도 사람들의 지식은 이전과 같거나 더 부족한 상태일 것이다. 결정 과정이 참가자들에게 교육적 의미까지 부여하려면, 투표는 좋은 방법이 아니다. p.278

강력한 리더 구조는 리더의 스타일에 따라서 참가자들이 이전에 몰랐던 것 이상을 알게 될 수도 있고 그렇지 못할 수도 있다. 또한 결정의 질은 리더의 스타일과 알고 있는 지식을 어떻게 조합하는지에 달려 있다. 리더가 고집이 세서 자신의 의견을 바꿀 생각이 없다면, 팀에서 가장 지식이 많은 사람이 리더인 경우에는 성공적인 결정을 할 수 있지만, 아는 것이 가장 적은 사람이라면 최악의 실패를 경험하기도 한다. p.279

그다지 고집이 세지 않은 리더라면 팀원들의 정보로투터 영향을 받을 수 있다. 대개 의견 일치 방식과 유사한 점수 패턴을 보여주었고, 투표 방식보다 꾸준히 더 높은 점수를 얻었다. p.279

문제 해결형 리더들은 의견 일치 방법을 선호하는데, 이 방법을 사용하려면 훌륭한 결정을 내리는 경우가 많기 때문이다. 하지만 그런 결정을 하려면 참가자들이 다음과 같은 지침을 따라야 한다.

* 자신의 의견을 단지 자신의 의견이라는 이유로 주장하는 일을 피하도록 한다. 대신, 논리와 사실을 통해서 그 주장을 뒷받침하려고 노력한다.
* 단순히 갈등을 회피하려고 의견을 바꾸지 말자. 다른 사람들이 사실과 논리를 제시하도록 하고, 그것을 기반으로 자신의 의견을 바꾸도록 한다.
* 투표, 평균, 거래 등과 같이 갈등을 줄이는 방법을 피한다. 아무리 사소하게 보이더라도 사실을 이용한다.
* 사실과 논리에 근거한 것이라면 의견 차이는 훌륭한 결정에 도움이 된다고 받아들인다.
* 예의 바르게 보이려고 조용히 있는 것은 바람직하지 않다.
* 필요하다면 직관을 활용할 수도 있지만, 그럴 때에는 그 사실을 분명하게 해야한다. 직관도 타당한 사실이지만 논쟁을 키울 수도 있다.

조직이 의견 일치를 통해 일하는 방식을 배우면 매우 훌륭한 결과를 만들 수 있다. p.279

실제로는 의견 일치를 이룬 것이 아니고, 단지 제 시간에 끝내기 위한 논쟁, 거래, 포기 같은 것들이 넘쳐난다. 그런 상황이라면 낮은 점수를 얻는 것이 당연하다. p.281

의견 일치 방법의 잠재적 장점 중 하나는 정보를 공유한다는 것이다. 서로 나누는 이야기를 모든 사람이 들을 수 있고, 그 이야기에 대해 질문할 수 있다. p.281

의견 일치 방법을 사용하는 팀은 처음에는 결정이 느릴 수도 있지만, 팀원들이 서로를 알게 된 후에는 엄청나게 빠른 팀이 된다. …
책임을 공유하기 때문이다. p.281
중요한 것은 가장 좋은 방법을 깨닫는 것이 아니라, 현재 상황에 가장 좋은 방법을 깨닫는 것이다. 상황이 바뀌면 조직은 변화해야 한다. 언제나 최고인 조직은 존재하지 않으며, 아주 오랫동안 최고 상태를 유지하는 조직도 거의 없다. 가장 훌륭한 리더는 환경이 바뀌었을 때 팀이 재조직하도록 도움을 주고, 환경에 적합한 새로운 조직화 방법을 찾는 사람이다. p.285

빅게임의 규칙은 단 한가지이다. “상황을 모면할 수 있는 어떤 일이라도 하라.” 그 외에는 아무런 규칙도 없다. p.292

빅게임은 훌륭한 조직을 만드는 데 커다른 장애물이다. p.292

빅게임을 하는 사람들은 자신의 명령을 누군가가 이해하고 따르는 행운을 당연하게 생각한다. 반면에, 명령이 잘못 해석되었을 때의 당혹감을 이해하지 못한다. 그래서 다른 사람들이 빅게임으로 자신을 이기려 한다고 생각하는 것이다.
빅게임을 하지 않는 사람들은 다른 사람들의 이해가 항상 완벽한 것은 아니라는 생각을 받아들일 수 있으며, 그로 인해 올바른 명령이 아니라는 것을 알게 되면 적은 비용으로 거절하는 능력을 얻게 된다. p.293

빅게임을 하는 사람들은 자신의 결정과 명령을 엄격하고 정확하게 내리려고 한다. 사람들을 마치 기계처럼 다루는 것은 효과적인 조직화를 방해하는 또 다른 장애물이다.
이 방식이 효과적일 때도 있지만 너무 지나치면 조직의 기반이 되는 표준과 절차가 끝없이 늘어나게 된다. 그리고 정확함이 증가하면 비효율도 증가한다. 아무도 시간을 들여 표준이나 절차를 읽으려 하지 않고 따르지 않게 된다. 리더는 열성적으로 절차와 메모를 만들어서 조직화하려고 하기 때문에, 오히려 자신을 따라야 할 사람들과 접촉하지 못하게 되는 것이다. p.294

혁신가가 가장 강력하게 느끼는 첫 번째 충동은 개입해서 해결해 주고 싶다는 것이다. 왜 그럴까? 사실 혁신가가 더 잘할 수 있기 때문일 것이다. 그러한 경우에 문제 해결을 위해 다른 사람들을 조직화하는 데 가장 큰 장애물은 문제 해결사로서 과거에 경험했던 자신의 성공이다. p.295

왜 극적인 오류가 없도록 잘 성계한 프로그래머나 조직을 위기 상황에 빠뜨리지 않도록 유지하고 있는 관리자에게 보상하지 않는 것일까?
조직화는 문제를 해결하기 위한 것이 아니라, 문제를 피하기 위한 것이다. 문제로 인한 고통에 빠지면 정말로 훌륭한 조직을 만드는 일은 이미 때가 늦었다. 아마 훌륭한 조직화의 가장 큰 장애물은 바로 비효과적 조직화에 보상하고 싶어 하는 우리의 열망일 것이다. p.297

문제 해결형 리더의 총체적인 지향점은 문제 해결, 의사 결정, 그 결정에 따른 실행을 개인적으로 하기보다, 모든 사람이 할 수 있는 환경을 만들어 내는 쪽이어야 한다. p.298

환경에 적합한 생존과 발전을 위해 시스템의 능력을 확장시키는 능력은 시스템에 속해 있는 우리가 발후할 수 있는 최고의 힘이다. p.301

차이를 인정 - 대부분의 문제는 사람들이 다르기 때문에 일어나는데, 조직 형태가 이 차이를 고려하지 않고 설계되었기 때문에 발생한다. p.309

두뇌를 업무에 맞게 재조직하려고 하는 대신, 자신의 두뇌가 무슨 일에 제일 적합하도록 조직되어 있는지 생각해 보자. 그런 다음 자신의 재능과 선호에 맞는 방법을 선택하는 것이다. p.311

“현실에서는 더하기가 아니라 곱하기를 통해 업무를 평가하고 있어. 당신이 네 가지 업무에서 각각 80%의 성과를 냈다면 전체 성과는 80%가 아니야.” 계산기를 꺼내서 0.8×0.8×0.8×0.8을 계산했더니 0.4096이 나왔다. p.320

낮은 점수를 10점 올리면 높은 점수를 10점 올릴 때보다 전체 점수가 더 높아져. p.323

새로 임명된 (기술기반)프로젝트 리더들에게 기술력을 높이려고 너무 애쓰지 말라고 설득하는데 도움이 되었을 거야. 대부분은 기술 분야에서 상당히 능력 있는 사람들이지만 대인관계 기술은 아직 갈 길이 멀거든. p.323

“자존감이 낮으면 학습이 상당히 어려울 거야. 실패를 두려워하면 융통성이 없게 되기 쉬울 것 같아. 강의 첫날에 학점에 대한 논의를 두려워하는 것처럼.” p.324

“문제가 없다면 그게 왜 제일 약한 부분인 거야?”
“당신이 거기를 자신의 제일 약한 부분이라고 느끼기 때문이야. 그 부분에서 자신감에 부족하기 때문에, 학생들이 새 학기 첫날에 그 주제(평가방법)를 이야기하면 화가 나는 거지. … 평가 방법이 문제가 아니라 그 방법에 대한 당신의 감정이 문제야.” p.325

새로 임명된 프로젝트 리더가 처음으로 해야 할 일은 편안한 환경을 만드는 거야. 그렇게 해야 새로운 일에 익숙해질 수 있고, 특히 서로 신뢰를 쌓을 수 있는 기회를 만드는 것이 중요하지. p.327

최고의 위치에 있는 사람은 규칙을 만드는데, 새로운 규칙을 만든다는 것은 낡은 규칙을 깬다는 의미이다. 소심한 순응주의자는 최고의 자리에 오를 수 없겠지만, 맹목적으로 반대만 하는 사람도 마찬가지이다. p.333

동기부여에 기반한 개인적 접근 방식
조직화에 기반한 계획적 접근 방식
자신에게 맞지 않는 방식으로 상황을 처리하려는 잘못을 피하기 위해 무엇이 자신의 강점인지 아는 것은 좋은 일이다 p.339

“스스로에게 좋지 않은 감정을 느끼는 일 없이 자신에게 가장 잘 맞는 방법으로 대처하라.” p.340

자신의 약점을 회피하려면 역설적으로 우선 그 약점을 강화할 필요가 있기 때문이다. p.340

대체로 기술직 종사자들은 개인적 측면보다는 계획적 측면이 더 강한 경향이 있다. 누군가 자기 말을 들어주는 사람만 있다면, 일이 제대로 되기 위해 어떻게 해야 하는지 알고 있다고 불평하는 사람들이 많다. 그것이 바로 컴퓨터 프로그래머들이 기계를 행복하게 다루는 이유이다. 컴퓨터는 개인적 방식에 영향을 받지 않기 때문이다. p.340

자신의 약점이 테스트 받는 상황을 회피하는 전략으로 이러한 점잖은 태도, 즉 '고원'을 선택할 자유는 있다. 그 전략을 선택하면 서서히 발전할 수는 있겠지만, 아마도 다음 번에 마주치는 절벽을 오를 수는 없을 것이다.
…
나는 워크숍을 할 때마다 최소한 다섯 번 실패하지 않으면 걱정하기 시작한다. 내가 그 정도로 실패하지 않는다면 스스로를 철저하게 테스트하고 있지 않다는 뜻이다. p.342

여행을 하면 할수록 약해지는 것이 아니라 낮선 것들을 더 쉽게 다룰 수 있게 된다. 마치 친숙하지 않은 것과 친숙해지는 느낌이다. 개인적 달성도 마찬가지다. 작은 달성을 많이 연습해서 내가 어떤 큰 것을 달성하려고 할 때 방해가 될 수도 있는 낮선 감정을 다루는 방법을 배우는 것이다. 때로는 연습이 마음속에서만 이루어져야 하는 경우도 있다. p.348

목표가 목적을 달성하는 데 도움을 주지 못한다면 스스로 바꿀 수도 있다는 것 p.349

모든 사람에게 정규 교육과정이 필요한 것은 아니지만, 사람에 따라서는 동기부여를 해 주는 구조가 필요할 때가 있다. 때때로 구조화된 교육과정이라는 동기부여가 필요한 상사가 존재하기도 한다. p.353

로널드 그로스(Ronald Gross)가 쓴 “Lifelong Learner” 라는 책에는 많은 (학습) 아이디어가 담겨있다. p.354

내가 정말로 기술 우우에 있다면 사람들을 쉽고 빠르게 설득할 수 있기 때문에, 논쟁이 길어질 수 없지요. p.361

진정한 리더는 할 일이 없을 때 그 사람이 무슨일을 하는지를 보고 판단할 수 있다고 생각하고 있습니다. p.361

하루의 시간을 늘리는 방법

이미 다른 사람들에게 할당한 일을 다시 하지 말자. 비록 그들이 실수를 할지라도.
행정적인 관리 업무를 멀리 하자.
자신의 능력을 증명하려고 시간을 낭비하지 말자.
시간 낭비에 대하여 논쟁하면서 시간을 낭비하지 말자.
할 일이 없을 때 자신이 무슨 일을 하고 있는지 주의를 기울이자.
하나의 비용으로 최소한 둘을 얻도록 하자.
리뷰 리더 역할을 해보자.
편집자 역할을 해보자.
강의나 교육 프로그램을 만들어 보자.
카풀을 애용하자.
자료를 읽어야 하는 부담을 나누자.
점심을 함께하자. 단 창의적으로.
다른 사람들이 이미 알고 있는 것에 귀를 기울이자.
다른 사람들이 자신의 똑똑함을 나에게 드러낼 수 있도록 하자. p.366

도움을 구하는 행동이 약점이 아니라 강점이라는 것을, 이 책을 읽는 모든 사람이 이해하기를 원한다. p.374

내게는 인생에서 결코 변하지 않도록 유지하고 싶은 특별히 각별한 관계가 여럿 있었다. 그러나 그렇게 하려고 하자마자 그 관계는 깨져 버렸다. 때로는 어려운 상황에 처하더라도 양쪽 모두 성장을 원하는 관계가 최선의 관계다. p.376

이 분야에서는 제자리에 머무르려면 전력을 다해 질주해야 한다.
문제 해결형 리더십의 역설은 동일한 상태를 유지하려면 변화해야만 한다는 것이다. p.380

만약 어떤 것을 간절히 원하고 있다면, 차라리 갖지 않는 편이 나을 수도 있다. p.386

후회할지도 모르는 말이나 행동을 하기 전에, 잠깐이라도 자기를 통제 할 수 있는 순간이 생겼다면 나는 스스로에게 다음과 같은 세 가지 질문을 한다. p.391

1. 나는 왜 이 일을 하고 싶어하는가?
2. 내가 기여할 수 있는 자산은 무엇인가?
3. 내가 가져올 부채는 무엇인가?

그는 강박에 사로잡힌 사람을 가로막는다고 해서 자신이 원하는 대로 할 수 없다는 것을 잘 알고 있었다. p.387

“자네는 글을 잘 쓰잖아. 자리로 돌아가서 두 가지 목록을 작성해 줬으면 좋겠어. 첫 번째 목록에는 자네가 관리자가 되고 싶은 이유를 전부 써 봐. 두 번째 목록에는 자네가 리더로서 갖고 있는 자산과 부채를 모두 작성해 보게. p.388

로지에게서는 행복이 모르핀을 통해 외부에서 오는 것이 아니라는 것을 배웠고, 데이브에게서는 리더십이 임명을 통해 외부에서 오는 것이 아니라는 사실을 배웠다. 리더로 임명되는 것은 약물을 복용하는 것과 비슷하다. 리더로 임명되면 시작의 고통은 헤쳐 나갈 수 있겠지만, 꼭 필요한 중요 정보에 대한 감각이 무뎌질 가능성이 커진다.
다른 사람이 당신을 보는 것처럼 스스로를 보는 능력이 부족하다면 훌륭한 리더가 될 수 없다. p.390

네 살짜리 꼬마에게 망치를 주면, 그 꼬마는 금세 세상에 존재하는 모든 사물에 망치질을 하면서 돌아다닐 것이다. 마찬가지로, 리더가 되고자 하는 많은 사람들은 MOI(J) 모델에서 오직 한 부분만 사용하려고 하며, 망치질이 필요한 상황이든 아니든 자신이 선호하는 부분만을 사용한다. … 조직화를 선호하는 사람은 언제나 세상을 조직화의 대상으로 바라보는 경향이 있으며, 이를 억제하지 않으면 팀이 과도한 조직화로 억눌리게 된다. p. 414