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--- 독서:테크니컬_리더 [2024/04/19 08:50]
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 > (이 책의) 주제란 바로 '어떻게 생각해야 하는가' 그리고 '자신의 생각에 대해 어떻게 생각해야 하는가'이다. p.26
+> 선형 모델이라는 이름은 사건이 선형 관계에 있다는 가정에서 유래한다. 즉, 하나의 결과는 하나의 원인으로부터 발생하며, 하나의 원인은 하나의 결과를 낳는다고 생각한다. 반면에 유기적 모델은 시스템 사고(Systems Thinking)가 특징이다. 사건은 시간의 결과를 포함한 수많은 요소로 인한 결과라고 보는 것이 시스템 사고이다. p.39
+> 선형 모델 중에서 도덕이라는 요소를 가미한 것이 바로 위협과 보상(thread/reward) 모엘이다. 단 하나의 정답만이 존재하며, 그 사실을 모르는 사람은 어리석은 사람이거나 나쁜 사람으로 간주하는 것이다. 이 모델을 사용하는 경우, 쉽게 이해하기 어려운 사건을 만났을 때 스스로를 어리석게 여기거나 부끄럽게 생각하기 쉽다.
+> 이와 반대로 완전히 이해할 수 없는 복잡한 상황에서도 편안한 느낌을 가질 수 있는 것이 유기적 모델의 강점이다. 유기적 모델을 사용하면, 적절한 선택을 할 수 있을 만큼 충분한 정보를 얻을 때까지 다양한 가능성(이들 중 상당수는 동시에 옳은 답일 수 있다)에 대해 마음을 열 수 있다.
+> 유기적 모델의 약점은 어쨌든 실행을 막을 수 있다는 점이다. 훌륭한 리더란 때로는 가능한 모든 요소를 이해하지 못하더라도 행동해야만 할 때가 있다. 유기적 모델을 사용하려면 때때로 생기는 오류 가능성을 받아들일 수 있어야 한다. p.39
+> 선형 모델은 사람들을 빠르고 효율적으로 다룰 수 있다는 점에서 유용하다.
+> 유기적 모델어서는 서로 다른 성향을 가진 사람들이 함께 일하기 위한 공통의 기반을 찾아낼 수 있다. 유기적 모델을 따르는 이들은 다른 사람을 바라볼 때, 각 개인의 유일성 속에 동등한 생명력, 동등한 정신적 기반, 동등한 종류의 관계를 공유한다고 생각한다. 어떤 표준으로 비교하지 않기 때문에, 사람을 이상적 이미지로 만들고 싶은 유혹에 빠지지 않는다. 그들은 사람들이 스스로 내면의 조화와 접촉하도록 하는 것이 리더의 역할이라고 생각한다. p.40
+> 선형 모델에서는 각각의 관계를 전부 고려하는 것이 불가능한 상황에서도 대규모 계획을 수립할 수 있다. p.41
+> 유기적 모델은 일대일 상황에서 그 장점이 분명히 드러난다. 현재 역할과 상관 없이 두 사람이 동등한 삶의 의미를 지닌 존재라고 간주하는 것이다. 유기적 모델은 모든 사람이 이익을 보는 형태로 문제를 해결한다. 우리가 다른 사람에게 이런 방식으로 행동할 때 느낄 수 있는 가장 큰 감정은 발견의 기쁨이다. 그러나 때로는 이러한 기쁨에 휩싸여서 해야 할 일을 제대로 하지 못하는 경우도 있다. p.41
+> 선형 모델은 상대적으로 안정된 상황에서 효과가 있지만, 막상 변화가 시작되면 어려움에 처한다. p.42
+> 유기적 모델은 변화를 세상의 정상적인 일부분으로 기대하고 받아들인다. 더 나아가서 어떤 유기적 모델은 변화를 미지의 세계로 들어가서 성장할 수 있는 기회로 보고 환영한다. 유기적 모델에서는 성장이란 잠재력을 훌량하게 실현하는 자연스러운 과정이라고 믿으며, 이는 씨앗이 자라 꽃이라는 잠재력을 실형하는 이치와 마찬가지이다. p.42
+> 극단적으로 보면 위협과 보상 모델의 리더십은 '강요'와 '판단'이라는 단어로 표현할 수 있으며, 유기적 모델에서는 '선택'과 '발견'이라는 단어로 표현할 수 있다. p.43
+> 리더십이란 사람들이 능력을 발휘할 수 있는 환경을 만들어 내는 과정이다. p.43
+> 성장하도록 강요하는 것이 아니라, 내부에 잠들어 있는 힘을 일깨운다. p.43
+> 유기적 모델은 특히 기술 분야에서 유용한다, 선혀 모델과는 달리 혁신을 고려할 수 있기 때문이다.
+> **혁신은 업무 그 자체 또는 업무를 진행하는 방법을 재정의하는 것이다.** p.44
+> 변화를 만들어내려면 환경은 반드시 다음 세 가지 구성 요소를 포함해야 한다.
+>> * M: 동기부여(motivation) - 위협하거나 보상하거나, 밀거나 당겨서 관련있 사람을 움직이도록 만드는 일
+>> * O : 조직화(organization) - 아디이어 실현이 가능하도록 만드는 구조
+>> * I : 아이디어(ideas) 또는 혁신(innovation) -  씨앗, 실현될 것의 이미지 p.52
+> 리더십 스타일을 효과적으로 발휘하려면 동기부여, 조직화, 혁신 사이에 균형이 있어야 한다. p.53
+> 혁신을 강조하는 방법
+>> - 문제를 이해하기
+>> - 아이디어의 흐름을 관리하기
+>> - 품질을 유지하기
+> 이 세가지가 문제 해결형 리더십의 특징적 구성 요소이며 이것이 바로 훌륭한 테크니컬 리더의 특징이다. p.54
+> 리더는 이 세가지를 자신의 동기부여, 조직화, 혁신 능력에 따라 각자 서로 다른 방법으로 달성한다. 품질 향상을 목적으로 새로운 측정 도구를 도입하고자 하는 상황에서, 도구를 만드는 방법 이 있고(I-전략), 도구를 사용하는 방법을 사람들에게 가르치고 사용하도록 설득하는 방법도 있으며(M-전략), 도구를 사용하는 사람들을 지원하는 체계를 만드는 방법도 있다(O-전략). p.55
+> 문제 해결형 리더가 되기 위해서 자신의 강점을 버릴 필요는 없다. 사실 그런 일은 생각해 볼 가치도 없다. 사람들은 기존 행동 방식을 버리는 것이 아니라, 새로운 행동 방식을 더함으로써 자신의 성과를 향상시킨다. p.55
+> 문제 해결형 리더는 공통적으로 한 가지를 더 갖추고 있다. 그것은 바로 **언제나 더 좋은 방법이 존재한다는 믿음**이다 p.56
+> 모든 사람이 문제를 이해하는 환경을 만드는데 도움을 주는 행동 중에서 우리가 한히 볼 수 있는 것들은 구체적으로 다음과 같다.
+>> 명세서를 매우 주의 깊게 읽는다.
+>> 팀 동료들이 명세서를 매우 주의 깊게 읽도록 권장한다.... 기술리뷰(기술적 오류를 찾아낼 목적으로 조직된 특별한 회의)에 대한 연구를 통해 효과적인 공동 작업으로 명세서에서 수많은 오류를 찾아낼 수 있다는 사실을 알게 되었다. 효과적인 문제 해결형 리더는 모든 사람의 눈에 최대한의 힘을 발휘할 수 있는 환경을 조직하는 방법을 알고 있다.
+>> 원래 문제를 다시 참고함으로써 논쟁을 해결한다. ... **논쟁이 길어지는 이유는 대부분 서로 내세우는 해결책의 상대적인 가치가 다르기 때문이 아니라, 문제에 대한 이해가 지나치게 다르기 때문이다. 문제 해결형 리더는 논쟁이 문제 정의의 차이점 때문인지 아니면 해결 방법의 차이점 때문인지 보여주는 신호를 읽을 수 있다.**
+>> 고객에게 명세서에 대한 설명과 추가 정보를 요청한다. ... 다른 사람들과 상호작용을 하지 않고 현재 알고 있는 사실에 빠져서 허우적대는 사람들이 있다. 때로는 사소한 상호작용이 정말 큰 차이를 만들기도 한다.
+>> 작업이 어느 정도 진행된 후 요구사항의 이미가 더욱 분명해졌을 때 명세서를 다시 참조한다. ... 훌륭한 리더는 자신이 업무를 제대로 이해하고 있는지 계속해서 테스트할 수 있는 방법을 만든다. p.61
+> 아이디어ᄂᅠᆫ 문제 해결형 리더십의 핵심이며, 문제 정의에서 출발해 수준 높은 해결책에 도달하는 방법이다. 아이디어가 너무 적으면 해결책을 얻을 수 없고, 반대로 너무 많으면 혼란이 발생한다. p.63
+> 문제 해결형 리더가 아이디어의 흐름을 관리하기 위해 사용하는 12가지 대표적 행동
+>> 팀에 좋은 아이디어를 제공한다. .. 정말로 새로운 아이디어는 매우 드물다. ... 좋은 아이디어보다 더 중요한 것은 문제 해결에 적합한 아이디어가 등장했을 때 그 아이디어를 인식할 수 이는 환경을 만드는 일이다.
+>> 유용한 아이디어를 모방하도록 권장한다. ... 문제 해결형 리더는 상습 모방자이다. ... 최고의 프로그래머는 새로운 작업에 이전 결과물을 사용할 수 있다면 새 프로그램을 개발하지 않는다.
+>> 팀 동료의 아이디어를 발전시킨다. ... 대부분의 문제 해결형 리더는 아이디어를 제시할 때도ㅏ 아이디어를 완벽하게 다듬는 데 100배는 더 많은 에너지를 사용한다.
+>> 팀이 추구하는 아이디어를 위해 누군가의 아이디어를 포기한다. 다만, 모든 사람이 이해하기 전에는 어떤 아이디어도 포기하지 말아야 한다. ... 팀워크의 필요성을 강조하다 보면 다수의 의견에 동의해야만 하는 강력한 압박이 발생하며, 다수가 잘못된 아이디어를 떨쳐 버리지 못한다면 재앙일 될 수 있다. ... 자기 주장을 고집하다 그 아이디어를 포기하거나, 다른 사람들이 치명적 실수를 할 것 같은 상황에서 자신의 아이디어를 고수하는 것은 쉬운 일이 아니다.
+>> 시간의 압박에 굴복하지 않고, 다른 사람의 아이디어에 귀를 기울이는 시간을 갖는다. ... 아이디어를 적용할 수 없다는 사실이 밝혀져도, 사람들이 모든 아이디어에 귀 기울이는 환경에서 프로젝트는 결과적으로 더 빠르게 진행된다.
+>> 다른 사람들의 아이디어를 테스트한다.
+>> 아이디어의 흐름을 유지하기 위해 팀 동료의 아이디어를 즉각 비판하지 않는다.
+>> 아이디어를 비판할 때는, 그 아이디어를 제시한 사람이 아니라 아이디어 자체를 비판하고 있다느 것을 명확히 한다. ... 단어 선택에 주의를 기울여서, 사람이 아닌 아이디어에 대해서만 비판
+>> 자신의 아이디어를 팀에 제시하기 전에 먼저 테스트한다. ... 자신의 경솔한 아이디어를 끊임없이 내뱉는 것은 다름 사람들의 아이디어를 억누르는 효과적인 방법이다.
+>> 시간과 인력이 부족해지면, 새로운 아이디어를 멈추고 행동에 옮긴다. .. 어쨌는 프로젝트는 완료해야하기 때문이다.
+>> 팀 구성원들에게 예전에는 성공을 거두었지만 새로운 상황에는 맞지 않는 아이디어를 버리도록 권장한다.
+>> 포기한 아이디어라 하더라도 나중에 다른 문제를 해결하는 데 가치가 있다면 다시 활용한다. 사실 나쁜 아이디어는 없다. 단지 적합하지 않은 아이디어가 있을 뿐이다. p.63
+> 일단 목표를 정의하고 받아들이면, 문제 해결형 리더는 결함이 있는 해결책을 받아들이려 하지 않을 것이다. 다음과 같은 행동을 통해 품질을 위한 환경을 제어한다.
+>> 프로젝트를 진행하면서 품질을 측정한다.
+>> 해결책을 만들어 내기 위해 품질을 측정하는 도구와 프로세스를 설계한다.
+>> 구현 속도를 측정하고 일정과 비교하여 해결 방법의 변경을 대비한다.
+>> 프로젝트에서 한 걸음 물러나서 실행 가능성을 새로운 관점에서 바라보고 평가한다. ... 불운한 프로젝트를 더 일찍 취소할수록 더 많은 비용을 절약할 수 있다. 문제 해결형 리더는 프로젝트가 가망이 없다는 것을 알아차리는 것뿐만 아니라 다른 사람들이 희망 없는 명분에 더 많은 노력을 쏟기 전에 그 사실을 받아들이도록 설득할 수 있어야 한다.
+>> 아이디어를 구현하기 전에 고객과 함께 검토한다. ... 만약 리더가 고객과 함께 계속해서 아이디어를 검토할 수 있는 방법을 마련한다면 프로젝트를 취소하는 비율은 훨씬 더 줄어들 것이다.
+>> 아이디어가 실패했을 때에도 의욕을 잃지 않는다. ... 훌륭한 리더는 실패를 아무런 성과도 없는 아이디어의 속박으로부터 풀려나도록 하며, 아이디어의 순환을 새롭게 하고, 프로세스를 이전부다 더욱 생산적으로 만드는 계기로 삼는다. p.69
+> 실력을 향상 시키려고 할 때마다 약간의 퇴보를 겪기 전에는 큰 도약을 경험할 수 없었다. p.78
+> 고원으로 올라가려면 이미 잘하고 있는 방법에서 벗어나서 협곡으로 떨어질 위험이 있는 곳을 향해 발을 딛고선 자리를 떠나야만 한다. 이미 잘하고 있는 방법에서 벗어나지 않으며 꾸준한 성장을 계속할 수 있을지는 모르지만 현재 고원에서 결코 떠날 수는 없다. p.79
+> 성장 과정 그 자체를 학슴함으로써 메타고원으로도 몇 발자국 올라섰던 것이다. 나는 새로운 컴퓨터 언어를 배웠지만 그것뿐 아니라 새로운 컴퓨터 언어를 학습하는 방법에 대해서도 배우고 있었다. ... 스스로를 불안해하고, 방어적 태도를 취하고, 쓸모 없는 사람으로 생각하는 대신 흥분을 느끼고, 창의성을 발휘하고, 무엇이든지 대처할 수 있다는 자신감을 얻었다. p.84
+> 모든 협곡이 고원으로 이어지지는 않는다. 어떤 협곡은 그냥 협곡일 뿐이다. p.84
+> 업무 조직에서도 이와 유사하게 어떤 구성원이 두드러진 실패를 하면, 그 구성원은 임명된 리더일 가능성이 높다. 태엽이나 점화 플러그 처럼 '가장 약한' 연결 고리를 '가장 중요한' 연결 고리로 오해하기 쉬우며, 그렇게 되면 임명된 리더에 대해 근거 없는 믿음을 갖기 시작한다.
+> 왜 임명된 리더가 실패하기 쉬울까? 역설적으로, 많은 사람들이 임명된 리더에 대해 근거 없는 믿음을 갖고 있기 때문이다. 상급자, 하급자, 심지어는 임명된 리더 본인도 이런 믿음을 갖고 있다. 그 때문에 문제를 통제할 수 없게 되면 그 문제를 정상으로 되돌리기 위해 모든 사람이 임명된 리더에게 의지한다. 임명된 리더의 늘어난 작업 부하는 문제를 더욱 악화시킨다. p.91
+> 나를 따르는 사람들이 주변에 많았는데, 그 이유는 다른 사람들이 해결할 수 없는 기술 문제를 내가 해결할 수 있다는 사실을 사람들이 알고 있었기 때문이다. ... "아무도 리더가 아닙니다. 우리는 단지 주어진 문제를 해결하려고 최선을 다하고 있을 뿐이죠. 최고의 성과를 낼 수 있다면 누구의 아이디어인지는 중요하지 않아요."
+> 이것은 동기 부여에 의한 리더십도 아니고, 조직화에 의한 리더십도 아니다. 그것은 혁신에 의한 리더십, 즉 조직이 일을 완수하는 방법에 새로운 기술을 더하는 것이다. p.93
+> 혁신에 의한 리더십은 루즈벨트 같은 사람들의 카리스마나 조직화 능력이 부족한 나 같은 사람, 그리고 어쩌면 여러분 같은 사람들이 조용히 발휘할 수 있느 리더십이다. p.93
+> 모든 문제에 오직 하나의 해결책만이 존재하며, 그 해결책을 찾기만 한다면 문제를 파악하기가 누워서 떡 먹기라고 믿게 된다. 문제 해결형 리더가 되고자 하는 사람들에게 이러한 사고방식을 믿는 것은 자신을 쇠약하게 만드는 질병이며 스타 문제 해결형 리더가 되는 데 세 번째 장애물이 된다. 설계자가 이 병에 걸리면 대안이 될 수 있는 설계를 충분히 고려하지 않고, 자신의 직관만으로 설계를 테스트하게 된다. p.119
+> 테크니컬 스타가 리더가 되면 부딪치는 가장 어려운 선택 중 하나가 바로 최신 기술에서 멀어진다는 점이다. 내 경력을 살펴보면, 분명히 대인 관계 능력을 키우기 위해서 기술력을 희생해야 했다. p.94
+> 스스로를 볼 수 있는 유일한 방법은 다른 사람을 통해서다.
+> 다른 사람들이 우리를 보는 것처럼 스스로를 보지 못하는 것이 자기 개발의 첫 번째 장애물이다. 문제 해결형 리더가 되고자 하는 거의 대부분의 사람이 이 장애물에 부딪힌다. 이 장애물을 극복하려면 자신을 도와줄 수 있는 다른 사람을 찾아야 한다. p.110
+> 누군가가 자신을 관찰해 달라고 부탁했더라도 상대방은 여러분이 이야기해 준 것을 항상 고맙게 받아들이지는 않을 것이다. p.110
+> '문제 없어요' 증후군(No Problem Syndrome/NPS) ... 선호하는 해결 방법을 마음속으로 찾고, 그 해결 방법을 즉시 상대방에게 제시하는 것이다. 심지어 문제에 대한 설명이 여전히 계속되고 있는데 설명을 중단시키기도 한다. p.113
+> 4단계의 NPS 조기 검진 방법을 배워 두는 게 좋겠다.
+>> 1. 자신이 갖고 있는 아주 어려운 문제를 설명한다.
+>> 2. 상대방이 "문제 없어요!"라고 말한다.
+>> 3. 당신은 "대단한데요? 그러면 그 문제를 내게 다시 설명해주실 수 있나요?"라고 말한다.
+>> 4a. 만약 상대방이 그 문제를 설명해 준다면, 비록 설명에 문제가 있더라도 NPS가 아니라 그냥 열정의 증거일 뿐이다.
+>> 4b. 만약 상대방이 문제 그 자체가 아니라 해결책을 설명해 준다면, 유감스럽게도 NPS에 걸린 사람이다. 모두를 위해 할 수 있느 쵠선의 선택은 그저 슬며시 웃으면서 가장 가까운 출구로 힘차게 걸어 나가는 것이다. p.115
+> NPS의 특징은 자신이 뛰어난 지성의 소유자라는 확고부동한 신녀이라고 할 수 있다. p.116
+> 문제 없어요 증후군 : 자신은 이미 모든 문제의 답을 알고 있다고 스스로 믿는다. p.119
+> 다음 회의에서 여러 가지 아이디어가 나오면, 이전 질문과 같은 방법을 적용해 보자. 즉, 각각의 아이디어가 왜 당신이 찾고 있는 해결책이 될 수 있는지 그 이유를 설명하기 위해서 회의 참가자들에게 합리적 이유가 있는지 확인하는 것이다. 그런 다음 적어도 한가지 이상의 해결책을 선택해 보자. p.122
+> 성공적으로 자신을 변화시킬 만큼 충분한 동기를 갖고 있는지 알아볼 수 있는 테스트
+> 지금 시작해서 3개월간2 매일 5분씩 일기를 작성한다. p.127
+> 쓰고 싶은 마음이 들 때마다 일기를 쓰는 것도 중요하지만, 쓰고 싶은 마음이 들지 않을 때 쓰는 것이 더 중요한 일이다. 스스로를 관찰할 시간을 꼬박꼬박 마련하기 어렵다면, 리더십 개발은 중대한 어려움에 처해 있는 것이다. p.128
+> 자신에 대해 써라. 내 일기의 주제는 나입니다. p.128
+> **일어난 일에 대해 가치 판단을 하지 않고 가능한 한 객관적으로 씁니다. 그다음, 그 일에 내가 어떻게 반응했는지 씁니다. 무슨 생각을 했고, 그 생각 때문에 화가 났는지, 혹은 멋진 상상을 했는지 쓰는 거죠. 마지막으로, 거기서 배운 점이 있다면 무엇이든지 적어 놓습니다.** p.129
+> 나는 쓰고 싶은 것은 뭐든지 씁니다. p.130
+> 모든 문제에는 아직 아무도 찾아내지 못한 다른 해결책이 존재한다. p.137
+> 혁신가들은 오직 하나의 해결책이 존재한다고 생각하지 않으며, 그렇기 때문에 언제나 새로운 해결책을 찾아내는 것이다. p.137
+> 사실 모든 실수는 분디ᅟᅬᆫ 사람에게는 새로운 아이디어나 다름없다. p.137
+> 정말로 독창적인 아이디어는 실수를 통해서 탄생한다. p.138
+> 훔치는 행위에는 한 사람의 아이디어를 훔치는 것(이것을 '표절'이라고 한다)과 많은 사람들의 아이디어를 훔치는 것(이것은 '조사'라고 한다)이 있다. 나는 조사라고 부르는 창조적 방법을 좋아하는데, 그렇게 하면 나의 일을 전부 다른 사람들이 하도록 만들 수 있다. p.138
+> 마치 식물처럼, 어떤 환경에서 하찮은 아이디어가 더 비옥한 토양에 옮겨 심었을 때 획기적 돌파구로 꽃을 피울 수도 있다. p.140
+> 두 개의 아이디어가 각각의 원래 아이디어보다 더 훌륭한 것을 만들어 내는 결합의 가치를 보여준다. p.141
+> 한 조직에 속해 있는 두 명의 구성원이 어떤 아이디어가 더 좋은지를 두고 논쟁하면, 주의력이 풍부한 리더는 두 방법을 결합해서 제3의 방법을 찾으려고 할 것이다. p.141
+> 오류, 훔치기, 결합이 아이디어를 개발하는 3대 주요 전략 p.142
+> 중요한 것은 사건이 아니라, 사건에 대한 반응이다. p.151
+> 실패하지 않기 때문에 리더가 되는 것이 아니라 실패에 반응하는 방법 때문에 리더가 되는 것이다. p.154
+> 리더는 단지 역경을 극복해낸 사람이 아니라, 역경을 유리하게 변화시키는 사람이다. p.154
+> 성공한 테크니컬 리더는 모두 개인 비전이 있다는 점이다. p.155
+> 비전을 가지고 움직이는 사람들이 무언가 잘못된 것을 보았다면 그 사람들은 동료들에게 이렇게 말할 것이다."우리가 자부심을 느낄 수 있는 시스템을 만들지 못하고 있어서 그다지 기분이 좋지 않아. 이런 기분을 해소하려면 우리가 무엇을 하는 것이 좋을까?"
+> ... 누군가 업무를 완수하는 것 이외에 권력, 돈, 명성과 같은 다른 동기를 가지고 있다면 그 업무는 꼬인다. p.156
+> 비전이 없는 사람은 다른 사람들에게 큰 영향을 미치지 않는다. p.157
+> 동기부여의 첫 번째 장애물은 다른 사람이 당신을 보는 것처럼 자기 자신을 볼 수 있는 능력이 부족한 것이다. p.164
+> 사람들은 재능을 가진 사람과 함께 일하는 것을 좋아한다. 단, 그들이 자신을 방해하지 않고 존경의 대상이거나 관리의 대상일 경우에만 그렇다. p.165
+> 다른 사람들 앞에서 기꺼이 어리석은 모습을 보일 수 있는가?
+> 최선의 전략은 때때로 웃음거리가 되는 상황을 받아들이는 방법을 배우는 것이다. 많은 사람들 앞에서 어리석은 모습을 보이는 것을 참을 수 없다면, 사람들이 여러분의 일거수일투족을 자세히 관찰하는 역할에서 성공을 거두지 못할 것이다. p.166
+> 해석 단계의 존재를 인식하면 새로운 능력을 두 가지 이상 얻을 수 있다. 첫째로 여러 가지 해석이 가능하다는 것을 알게 되며, 둘째로 다양한 해석 중에서 메시지를 보낸 사람이 기대하는 해석이 없을 수도 있다는 사실을 알게 된다. p.172
+> "그 사람을 때릴 수밖에 없었어요. 도저히 참을 수가 없더라고요."라고 말하는 사람들은 자신에게 거짓말을 하고 있거나 심각한 질병을 앓고 있는 것이다. 자신이 어떻게 보이는지는 제어하기 어렵지만 자신이 어떤 행동을 할지는 기꺼이 제어할 수 있다. p.175
+> 사티어가 모든 의사소통의 90%는 비일치, 즉 진정으로 원하는 의사소통과 다르다고 한 것은 당연한 일이다. 비일치 의사소통은 동기부여에 치명적이다. 동기부여는 우리가 서로에게 어떻게 반응하는지에 대해 자유롭고 정확한 정보의 흐름을 전제로 하기 때문이다. p.177
+> '자신이 무엇을 인식하는지, 그 인식에 어떤 감정을 느끼는지, 그리고 가능하다면 그 감정에 어떤 감정을 느끼는지 상대방에게 이야기하라.' p.178
+> "나에게는 약점이 있지만 그 약점을 드러낼 수 있을 만큼 나와 여러분에게는 충분한 자신감이 있습니다." 약점을 보여줌으로써 자신이 알 필요가 있는 정보를 얻을 수도 있는 통로를 여는 것이다. p.178
+> 만약 사람들과 그 업무가 얼마나 중요한지 공유하고 있고, 그렇게 함으로써 사람들이 스스로 그 일을 어떻게 할 것인지 결정하도록 행동하고 있다면, 일을 완수했더라도 일보다 사람을 우선으로 생각하고 있는 것이다. p.184
+> 리더십과 관련한 많은 연구들이 조직의 명분을 위해 병사들이 기꺼이 목숨을 바치는 군대에서 이루어졌다. 프로그래머나 엔지니어는 말할 것도 없이, 학교 교사들에게조차 이런 상황은 비현실적이다. p.190
+> 사람들을 희생시키지 않고서 그 일을 할 수 있는 방법이 없다면 아마도 해서는 안 되는 일일 것이다. p.191
+> 문제 해결형 리더로 성공하려면, 모두가 사람이라는 사실을 가장 중요하게 생각해야 한다. p.192
+> 사람들을 가르칠 때 나는 심리 치료 전문가의 인간성의 깊이에 집중합니다. 우리는 다른 사람들을 다루는 사람입니다. 우리는 스스로를 이해하고 사랑할 수 있어야 하고, 우리가 보는 것들을 보고, 듣고, 접촉하고, 이해할 필요가 있습니다. 우리는 우리가 보고 듣고 접촉하고 이해할 수 있는 조건을 만들어 내는 능력이 필요합니다. 사티어: Step by Step p.193
+> 만약 당신이 리더라면, 사람에 대한 것이야말로 당신의 일이다. 그 외에 해야 할 가치 있는 일은 없다. p.195
+> 유기적 모델에서는 리더십이란 사람들이 능력을 발휘할 수 있는 환경을 만들어 내는 과정이라고 정의한다. p.198
+> 다움을 주고 싶은 진심어린 욕구에서 시작해서 약간 혼란스러운 의사소통을 거쳐, 감정적인 비난으로 상황이 점점 나빠지고, 사태가 악화되면서 마무리 된다. p.205
+> 사람들을 돕고 싶다는 마음은 훌륭한 동기일 수 있지만 그렇다고 일이 더 쉬워지지는 않는다. p.205
+> 만약 사람들이 당신의 도움을 원하지 않는다면, 당신이 아무리 똑똑하고 훌륭한 사람이라고 해도 절대 성공적으로 도움을 줄 수 없다. p.205
+> 효과적으로 도움을 주려면 문제를 명확히 정의하고, 그 정의를 상호 합의할 필요가 있다. p.206
+> 다른 사람들을 관리할 때 무심코 상대방이 언짢아할 수도 있는 도움을 제의하는 것이다. p.206
+> 상대방이 도움을 바라고 있는지 아닌지 항상 확인하자.
+> 확인하는 가장 간단한 방법은 도움이 필요한지 직접 물어보는 것이다. p.206
+> 사람들이 도움이 필요하다는 사실에 동의했다고 하더라도, 보통 그 동의가 영원히 지속되는 것은 아니다. p.207
+> 다른 사람들을 도와주고 싶어하는 사람들은, 스스로 인식하지 못할 수도 있지만, 보통 무언가를 얻고자 한다. p.207
+> 사람들은 대부분 도움을 주는 사람들이 이기적이라고 생각하지만, 자신은 그 규칙에서 예외라고 생각한다. p.208
+> 도움을 주려는 시도를 방해하려는 시도로 받아들이는 경우가 많다. p.208
+> 이상하게 들릴 수도 있겠지만, 사람들 대부분은 사실 도움을 주려고 한다. p.208
+> 이웃에게 도움을 제의하는 것은 자신도 같은 상황에서 도움 받기를 원하는 경우에만 하는 것이 좋으며, 도움을 줄 때에는 도움을 받고 싶은 방법으로 하라. p.209
+> 다른 사람들에게 직접 도움을 주거나 또는 도움을 주는 환경을 만들어서 동기부여를 하고 싶다면, 먼저 그 사람들을 배려하고 있다는 것을 믿도록 해야하며, 그렇게 하는 유일한 방법은 실제로 배려하는 것이다. ....
+> 자신이 이끌고 있는 사람들을 진정으로 배려할 수 없다면 리더로서 성공할 수 없다.  ...
+> 자기  자신을 배려하지 않으면 다른 사람을 배려하는 것이 불가능하다는 것을 알고 있다.
+> 다른 사람들을 사랑하는 능력, 나아가서는 다른 사람들을 도와주는 능력, 그리고 이끌어가는 능력은 자기 자신을 사랑하는 능력에서 출발한다. p.210
+> 다른 사람들을 도우려 하기 전에 먼저 자신을 살펴보는 것이 좋다. p.211
+> 규칙에 대한 규칙, 즉 메타 규칙.
+> 메타 규칙은 규칙에 대한 아이디어의 흐름을 제어하고, 따라서 손쉽게 새로운 규칙을 배울 수 있거나 낡은 규칙을 잊어버릴 수 있는 방법을 결정한다. 그러므로 메타 규칙은 다른 사람들과 상호작용하는 방법을 얼마나 쉽게 바꿀 수 있는지 결정한다. p.219
+> 다른 사람들에게 순수한 관심을 기울여라.
+> 이러한 순수한 관심이 없다면 미소를 짓거나 다른 사람의 이름을 기억하거나 중요한 사람이라고 생각하는 것 같은 모든 행동은 단지 위선에 지나지 않는다. p.227
+> 이미 자존감이 잘 발달되어 있는 사람이라면 카네기 인간관계론을 통해서 훌륭하게 동기부여를 할 수 있는 사람이 되는 다양한 방법을 배울 수 있다. 또한 자존감을 테스트해 볼 목적으로 카네기의 책을 이용할 수도 있다. p.228
+> 다른 사람에게 동기부여를 하는 법을 배우고 싶다면, 최선의 방법은 자신을 채찍 맞은 강아지처럼 가치 없고 무력한 존재로 느끼도록 하는 생존 규칙을 바꾸는 것이다. "나는 별로 가치 없는 인간이야."라는 말을 다음과 같은 현명한 지침으로 바꿀 수 있다.
+>> 나는 다른 모든 사람들과 똑같이 소중한 인간이야. p.229
+> 힘을 얻고자 하는 욕구는 어떤 대상에 대한 욕구가 아니라 관계에 대한 욕구예요" p.238
+> 성숙한 사람이란, 자기와 타인, 그리고 현재 자신이 놓여 있는 상황을 정확하게 인식하여 선택과 결정을 할 수 있고, 그러한 선택과 결정이 온전히 자신의 것이라고 인정하며, 그 결과에 대한 책임을 받아들이는 사람을 말한다. 버지니아 사티어 "사람 만들기(Peoplemaking)" p.243
+> 대부분의 문제가 낮은 자존감 때문 p.244
+> 그들은 다름 사람들이 자신에 대해 유쾌하지 못한 진실을 이야기하는 경우 나쁘게 반응할 때도 있다는 것을 안다. 하지만 그들이 모르는 것은 이러한 나쁜 반응이 그 사람의 낮은 자존감으로부터 나온다는 점이다. p.246
+> 문제의 일부분이 되는 행동 패턴을 역기능(dysfunctional) 패턴이라고 부르며 개인의 힘이 낮은 미성숙한 사람의 특징이다. 해결책의 일부분이 되는 행동 패턴은 기능(functional) 패턴이라고 부르며 개인의 힘이 높은 성숙한 사람의 특징이다. p.247
+> 버지니아 아티어 '세상을 비교적 능숙하고 정확하게 다루는 방법'에 도움이 되는 행동목록
+>> * 다른 사람들을 대할 때 분명히 행동한다.
+>> * 자신의 사고와 감정을 인식하고 있다.
+>> * 자신의 외부에 있는 것들을 정확하게 보고 들을 수 있다.
+>> * 다른 사람들을 독립된 유일한 존재로 대한다.
+>> * 차이를 갈등의 조심으로 생각하는 것이 아니라, 학습하고 탐색할 수 있는 기회로 여긴다.
+>> * 어떻게 존재하기를 바라거나 기대하는 대신, 존재 그 자체에 대해 맥락에 맞도록 사람과 상황을 대한다.
+>> * 자신이 느끼고 생각하고 듣고 본 것을 부인하거나 다른 사람의 탓으로 돌리는 것이 아니라 그 책임을 받아들인다.
+>> * 다른 사람과 의미를 주고받고 확인하는 개방적 기술을 갖고 있다. p.247
+> 문제 해결에 도움을 주는 환경을 만드는 첫 번째 단계는 자기 자신의 성숙함을 높이는 일이지만 이것은 어떤 기술 측면을 통해 달성할 수는 없다.p.249
+> 당신은 '자연스러운 것'과 '어린 시절에 인식하지 못하고 배운 것'을 헷갈리고 있어요. 사실 당신이 배운 것은 부자연스러운 행동이라고 생각해요. 왜냐하면 자연스러운 것은 내면에서 진짜로 일어나고 있는 것을 외부로 보여주는 일치적인 것이기 때문이죠. p.252
+> 다른 사람들을 대할 때, 나는 가능하면 일치적이 되기를 원한다. 예전 규칙을 바꾸고 어린 시절에 배운 습관을 고쳐서 지금의 나라는 사람과 내일 내가 되고 싶은 사람이 더 일치적인 규칙이나 습관을 가지도록 변화시키는 것이다. P.252
 > 완벽해지고 싶다면 항상 성공해야 하지만, 영향력을 갖기 위해 항상 성공해야 할 필요는 없다. p.258

권남

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